电力设计企业“十四五”人力资源规划研究

电力设计企业“十四五”人力资源规划研究

侯磊 ,杨飏

四川电力设计咨询有限责任公司：四川 成都，610041

摘要：人才是企业发展的第一资源，在企业深化改革和转型发展中起着战略性、基础性和决定性作用。人力资源管理是企业商业成功与持续发展的关键驱动因素。本研究围绕电力设计企业“十四五”发展战略目标，从组织、人才和制度等人力资源多维度展开研究，从现状出发，以发展为纲，探究“十四五”期间人力资源战略举措。

关键词：“十四五”时期：人力资源规划：电力设计：企业战略

一、研究背景

近年来，电力设计企业致力于出台一系列加强人力资源管理和人才队伍建设的政策措施，人才选拔、培养、使用、激励等机制不断完善，人才队伍结构得到优化，人才整体素质明显提升，人才工作和人才队伍建设取得明显成效，为电力设计企业改革发展提供了重要支撑。但同时，当前电力设计企业人力资源管理和人才发展的总体水平与建设创新型高水平工程公司目标要求还有较大差距，主要表现在：人力资源管理体系与战略性人力资源管理相距较远，核心管理制度还不能激发组织和员工活力；人才队伍结构和整体素质与企业改革发展要求不相适应，人才管理体制机制亟须创新和完善等方面。

“十四五”时期，是电力设计企业深化改革、调整结构、转型发展的攻坚时期，也是人力资源管理和人才队伍建设的重要战略机遇期。科学系统制定“十四五”人力资源规划是电力设计企业当前面临的主要问题之一。

二、电力设计企业人力资源管理现状

（一）人力资源管理创新不足

电力设计企业的人力资源管理还存在管理工作僵化、保守的问题，部分电力设计企业对人力资源的管理还停留在传统的管理模式中，缺乏制度创新、管理创新。面对竞争激烈的市场环境，很多电力设计企业开始逐步认识到企业深化改革的重要性，但在适应新的经济发展形势过程中，无法有效对人力资源进行创新改革，人力资源管理创新未取得较多实质性进展，对企业长远发展带来一定负面影响。

（二）人力资源管理机制不够健全

电力设计企业人力资源管理机制不够健全主要体现在组织机构设计不够科学合理、人才培养机制不够健全、制度体系建设不够完善等方面。企业内部搭建的人力资源管理机制不够科学、健全、合理，无法充分发挥人力资源价值创造力，无法充分挖掘人才潜力，制度机制层面无法满足人才发展的多样化需求。

三、“十四五”人力资源规划实施措施

（一）科学合理构建组织架构

1.构建责权清晰的组织架构

坚持用企业战略落地来驱动组织机构调整，适应企业业务发展。对成熟业务，企业要简化管理，提高运作效率，改善经营效益，解决关键问题。对新兴业务，企业要差异化管理，促进发展。面向未来的多业务管理，企业要搭好管理架构，既保证企业的管控有效，又让各业务自主生长；既充分发挥企业大平台优势，又保持业务小团队的活力。

组织机构调整要把握好节奏，要根据业务发展、组织能力等因素把握实施节奏。既要防止组织调整滞后导致业务管理“跟不上”，也要避免调整过快带来的日常管理“脚踏空”。各类机构的责权划分及工作关系要阶段性保持稳定性，以保障运营管理的稳定性。

2.组织管理要从侧重管控型转向使能作战型

建立健全组织变革的综合配套机制，保证组织调整及时跟随业务变化。坚持流程化组织管控的导向，既要避免“流程无效论”式的乱作为，也要防止“唯流程论式”的僵化运作。坚持用流程环节的固化来承载成功的实践，也要适应变化，让流程更好地匹配差异的业务场景。对不同组织的考核要导向不同业务的战略与发展诉求。

（二）打造符合战略要求的人才队伍

1.对人才类别和数量的要求

根据大部分电力设计企业的人才分类标准，大致可分为六个大类的人才分类体系，有针对性地培养、使用和管理人才奠定基础。六类人才分别为：经营管理人才、市场营销人才、科技人才、项目管理人才、职能管理人才、国际业务人才。

企业发展战略对人才的要求主要体现在：一是企业既要适度控制员工总数，又要提高单个员工的素质与能力, 确保人均效能处于较好水平。二是要根据企业实际发展需要打造的核心竞争能力厘清对应的核心岗位，明确其对人才量与质的要求，通过外招与内培适时满足人才需求。

2.对人才标准的要求

（1）人才评价标准

胜任力模型是企业优秀人才的基因，是定义企业未来成功所需的人才标准和胜任特征；胜任力模型能够体现公司当前优秀人员的共性特征，又能反应在企业战略与文化之下，未来对核心人才的期望与要求，明确能为企业创造更高价值的优秀人才标准。

（2）人才选拔标准

素质是基础。要认同并践行企业核心价值观，这是衡量人才的基础；企业通过关键事件过程行为来确认员工是否高素质。绩效是条件。绩效是必要条件和分水岭，优先选拔考核结果好、在一线和艰苦地区工作的员工进入后备人才培养。经验是保证。能力是持续取得绩效的关键成功要素，经验则是对能力的验证；对人才的选拔，要看其是否有在业务独当一面的经历并取得过优秀业绩。

（三）建立促进战略实现的核心制度

1.招聘配置制度

电力设计企业应构建“积极、开放和多元”的人才观，人员招聘要有前瞻性规划，适应未来业务的发展。人员配置要对外开放，打破组织边界，整合和激励好外部各类生态伙伴的优秀人力资源。发挥人员招聘、绩效管理和人员退出等各项机制联动综合“调节器”作用，开展好人才的内外之间、内部多向流动管理，让外部优秀人才进得来，内部不合格人员能流得出、关键人才能流得动，以使员工队伍始终保持创造活力。

2.考核激励制度

建立战略契合、结果导向、注重过程，公开透明的绩效管理体系。坚持“多劳多得”理念，优化获取分享与责任结果导向的薪酬分配机制。根据业务需求，掌握好“拉开差距”与“平衡稳定”间的导向灰度，发挥激励的杠杆作用。优化薪酬激励的结构性管理，长期激励机制要导向奋斗，让优秀人才在成长中始终保持价值创造的动力，同时也是对过去贡献的一种再分配，并非福利人人有份。短期激励机制要导向多干业务，继续保持员工薪酬收入的行业竞争力，要调整不同人群的短期收入结果，与其贡献的性质相对应。

3.人才培养制度

人才选拔要坚持“赛马文化”，坚持用绩效与使命感选拔优秀人才，用成长机会激励与发展优秀人才，促进优秀人才破格提拔和群体出现，坚持对不符合岗位要求者和惰怠人员的调整。人才发展要坚持员工对自我发展负责，鼓励员工在实践中学习，增强应对岗位挑战的技能，同时要在工作中强化人才的依法合规、爱岗敬业以及忠诚企业的意识。

四、“十四五”人力资源管理体系研究

企业人力资源管理要来源于业务、服务于业务，电力设计企业逐步探索构建“以业务为中心、以结果为导向，贴近生产一线、使能业务发展”的人力资源自身体系建设。

（一）打造领先的人才要素

人力资源体系要坚持开放学习、结合实际，从持续激发组织的生命活力、增强组织应对变化的组织能力出发，构建领先的管理思想，优化和创造适应业务发展的人力资源政策，推动人力资源政策执行，让人力资源管理始终发挥公司发展和进化的核心驱动力。

人力资源人员要工作重心下移，深入推行基于HRBP的人力资源管理模式，了解业务实质、沉入业务场景。“以业务为中心”对人力资源而言，就是人力资源所有的政策和执行要以业务发展的结果来评价；“以结果为导向”就是人力资源工作应准确识别政策制度要达到的管理目的，政策制定时结合实际，政策实施时跟踪落实，政策执行后闭环审视并不断改进。

（二）打造优秀的人力资源队伍

打造优秀的人力资源队伍，首先要避免“灯下黑”，使用好、激励好、转换提升好现有的队伍，激发队伍的使命感、责任感和荣誉感。促使现有人员进入业务作战流程，在将人力资源理念、模型和方法等赋能一线员工同时，加强自身对业务的理解，从而提升洞察问题、感知方向、识人辩才、分好激励的工作能力。

打造强大的人力资源队伍，也要做好人员的外引内进工作。人力资源队伍要敞开胸怀，加强内外优秀人才的获取力度，用混凝土式的队伍构建理解业务、专业精深的人力资源工作团队。

（三）形成贴近一线、灵活机动的组织运作和政策管控

形成“抓住核心、开放周边”的政策弹性管理体系。人力资源政策要紧紧抓住核心价值观、关键干部和结构性激励框架管理等公司一致性管理的关键核心，但在人才培养、个人激励分配等与业务管理强相关的要素上，开放一定的差异化政策制定空间与执行弹性，鼓励业务部门主动寻找适应业务、激发活力的办法。

人力资源组织平台要贴近一线，职能服务化、服务场景化、手段信息化。转变人力资源自身职能型运作的固化模式，逐步实现职能服务化；将人力资源管理与业务场景相结合，成为全科医生，用解决方案满足业务要求；提升人力资源运营自身系统的建设和效能提升，逐步实现信息化运营。

（四）建立“统一领导、分级管理”的人力资源分级管理体系

明确企业各部门的工作职责，落实人才工作责任，发挥人才工作合力作用。

人力资源部的职责：根据企业总体业务发展战略的需要，提出相应的人力资源战略，组织制定人力资源政策，并实现对人力资源业务的管理。通过对人力资源体系与机制的完善与推行，为企业业务正常运作及发展提供人力资源支持，促进企业商业目标的达成。根据业务发展状况，通过制定有效的绩效管理和激励政策并组织实施，提高企业整体竞争力，促进企业可持续发展。建立、完善并推行有利于员工成长的职业发展机制，通过培训、培养和任职资格管理，促进员工能力的提升和人岗匹配。根据企业价值导向，制订薪酬福利政策并实施，提出合理的薪酬结构和薪酬标准，对员工进行及时、有效的激励，持续吸引、保留优秀人才和关键员工。根据企业对人力资源体系的要求，建立企业人力资源组织架构、人员体系，促进人力资源体系的成长满足业务的需要。

管理者的人力资源管理职责：各级管理者是公司人、财、物等各项资源的具体掌管者。在这些生产力要素中，人是最积极、最活跃、也最具有创造性的要素。财、物等资源也只有通过人对其的合理使用与组合，才能使它们发挥更大的价值。各级管理者作为企业各项资源的掌管者，负有使这些资源为企业创造更大价值的直接使命。所以各级管理者要使用好这些资源，首先要使用好人。人力资源管理不只是人力资源管理部门的工作，而是全体管理者的职责。企业各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管理者的晋升与人事待遇的重要因素。

五、“十四五”人力资源战略的保障措施

（一）加强组织领导

在企业党委统一领导下，人力资源部牵头负责规划的组织实施，完善人力资源发展政策措施，其余部门主要负责人是企业人力资源工作第一责任人，要重视人力资源工作，有重点、有步骤地落实人力资源工作各项任务和要求，切实推动规划目标任务的全面落实。

（二）强化监督评估

加强对规划目标任务完成情况和政策措施落实情况的监督、检查和评估，规划落实情况纳入对各级干部的考核内容。建立规划实施情况定期报告制度，企业定期对人力资源工作和人才队伍建设情况进行监督检查总结。

（三）搭建平台载体

建立人才培训中心，做好培训前期需求调研，联合国内外优质培训资源，根据不同培训内容和培训对象的特点，结合研究式、互动式、案例式等多种教学方法，联合国内外优质培训资源，实现不同培训主体协调共享。加快推进培训师队伍建设以及各类精品培训项目开发，继续办好线上学习教育，自主研发的网络学习平台。建立人才测评中心，按照测评体系研发中心、培养方案研究中心、共享服务支撑中心的功能定位建立人才测评中心，充分发挥人才测评中心的鉴定、诊断、预测、导向和激励等功能，为企业人才招聘、选拔、晋升、培养、使用和考核等提供科学依据。

（四）营造良好环境

企业大力宣传实施人力资源规划的重要意义、指导思想和目标任务，总结推广人力资源和人才工作实践中的典型经验和成功做法，加大对做出突出贡献人才的宣传力度，营造尊重人才、爱护人才、使用人才、发展人才的良好环境。

（五）加大信息化支撑

依托人力资源管理信息平台，按照“高效便捷、共享服务、动态更新”的原则，开发建设人力资源信息数据库，建立覆盖人才评价、考核激励、成果信息和统计查询等功能的人力资源信息管理系统。加强人才信息的实时统计和分析挖掘，为企业战略决策和实施人力资源管理、推进人才发展提供有力支撑。

六、结语

本研究根据电力设计企业人力资源管理现状、痛点，结合企业“十四五”发展战略的需要，助力电力设计企业在组织管控、核心制度和人才队伍三个维度探索研究具体的实施举措，并提出了人力资源管理体系研究思路，以及提供了有利于规划举措实施的保障措施。下一步本人将继续深入对“十四五”人力资源重点人才培养工程、人才供需平衡等具体内容进行深入研究补充，助力企业战略发展目标实现。