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摘要:本文以高速公路运营管理企业为例,立足于人资管理现状,挖掘人资管理方式、人资培养与选拔、激励机制等方面存在的问题,并提出针对性优化措施。力求通过实施精细化管理模式、制定人才战略、完善激励机制等方式,根据人才类型“量体裁衣”,突出人文关怀,吸引更多复合型人才的加入,为高速企业运营提供源源不断的人才助力,实现可持续发展目标。
关键词:高速公路;运营管理;人资管理
引言:高速公路经营管理涉及内容较多,不但要加强资产运营,还要意识到人力资源管理的重要性,通过各种途径促进人资优化配置,充分发挥人才优势解决各类问题。在高速公路企业运营发展中,面临的市场竞争日益激烈,经营管理工作更加复杂,人力资源作为日常运营管理的关键内容之一,其重要性逐渐体现出来,要求管理层提高重视度,走出管理工作误区,促进人资管理模式的科学应用。
一、高速公路运营管理企业人资管理现状
(一)人资管理方式老化
当前高速公路企业发展速度较快,但人资管理并未与之同步。因企业规模日益扩大,资金和员工数量增加,在无形中增加了管理难度,许多高层并未意识到人资管理的重要性,单纯将其看成是人力管理,将工作重心放在员工招聘、职位调度等方面,导致管理方式老化单一,无法满足企业发展要求,甚至造成人才资源与人力成本的双重浪费。同时,在现有人才选拔与管理中,双向选择、竞争上岗等机制不够完善,普遍实施“一刀切”模式,忽视了人才类型与实际工作水平,整体管理粗放简单,很难发挥出人资管理的核心作用,人才资源被浪费,严重阻碍了团队业务能力提升。
(二)人资培养与选拔不合理
与普通公路相比,高速公路建设与维护需要顶尖技术人才支持,且安全要求更加严格,需要定期做好日常管理与维修工作,对从业者技能水平、职业责任感的要求更高。但因管理层对人资管理缺乏深入了解,工作重心始终放在组织、员工调配和监督等方面,使员工很难接受规模化的专业培训,人才发展战略缺失,导致人资管理始终处于较低水平。此外,人才来源多为高校的相关专业,人才选择以教育考试成绩为主,对创新意识、责任感、道德品质等未进行必要考核,选才标准较为简单狭窄,许多拥有创造力和良好品质的复合型人才很难遇到“伯乐”。
(三)激励机制缺失
大部分高速公路企业仍沿用传统员工激励机制,但与新一代员工需求不相符合,特别是青年员工,导致激励效果不够理想。在社会变迁下,青年员工的工作需求不单单是薪资报酬,还有自我价值实现与浓厚的人文关怀。企业在人才转聘时缺乏对员工的长远职业规划,许多专业技术型人才看不到发展前景,自我价值很难实现,从而增加人才流失率。此外,个别企业尽管制定了激励机制,但因缺乏公正的绩效考核依据,存在考核人员不专业、考核方式不当等问题,许多表现优异的员工很难获得应有的福利待遇,长此以往,使其工作积极性减弱,不利于企业长远发展[1]。
二、高速公路运营管理企业人资管理优化措施
(一)根据人才类型,实施精细化管理模式
在现代高速公路企业运营发展中,高层领导应深刻意识到人资管理重要性,并根据人才类型,实施精细化管理模式,改变原本“一刀切”的粗放模式,将人才分成实干型与主动型两种,充分挖掘人才潜质,在精细化管理下确保每位员工都能发挥自身职责,在各自岗位上实现个人价值。
(二)实施人才战略,选拔复合型人才
高速企业若想实现长远发展,不但要选拔专业能力较强的技术人才,还要注重专业素质水平,可根据企业实际情况开展培训活动,实施人才战略,从人员招聘源头把好“质量关”,实施双向选择、竞争上岗等机制,在公平公正的招聘模式下,吸引更多复合型人才加入。在员工入职后,还要通过定期培训提高专业能力,并制定员工职业发展规划,使其清楚自身后续发展道路,树立职业自信,积极踊跃投入工作。此外,企业管理层应清楚意识到该项工作的核心在于不断改善培养机制,不但要通过多渠道吸引高质量人才加入,还要借助高新技术,促进自身产品与技术升级;实施民主管理,集思广益,让员工参与到企业运营之中,激发其主人翁意识,增强人资管理效果,还应完善人才市场,促进人资优化配置,结合政府制定的宏观管理政策,确保人资合理流动。
(三)完善激励机制,突出人文关怀
在高速企业自身运营背景下,应结合现代员工的实际需求,制定“人本化”激励机制,使员工的诉求得到满足,才可充分发挥激励效果。一方面,企业在激励机制制定时,应悉心听取员工意见和心声,实施物质与精神双重激励法。在新的激励制度中,改变以往“按资排辈”的模式,打消对员工性别、学历和年龄上的偏见,坚持“用业绩说话”,实施高层减龄化模式,为更多优秀青年人才提供实现自我价值的平台,通过奖励优秀员工发挥榜样作用,激励更多员工向其学习。在激励机制中,还应根据相关运营标准,对部门目标进行量化考核,使每位员工都能明确定量绩效评价体系内容,包括道路养护、服务器运营管理、收费管理等方面,并在分工上细致划分,优化业务流程,促进工作效率提升。另一方面,适当提高福利待遇,体现人文关怀。在条件允许的情况下,适当为员工创造更好的工作条件,尽可能在薪资与职位方面满足人工要求,做到人尽其才。以往高速公路企业长期实施“控制与服从”的管理模式,对员工实际需求的关注度不足,如核心技术人员休假安排不合理,使其与家人相处时间很少,家庭生活容易受到影响,增加人才流失率。对此,应科学安排职工休假方案,定期开展职工交流会,重视员工各层面的需求,主动帮助员工解决生活、工作方面的问题,使其感受到来自企业的关心和温暖,从而提高向心力和凝聚力[3]。
结束语:综上所述,高速企业长久运营发展离不开人才支持,通过精细化管理模式的应用,可充分挖掘人力资源的潜质,使不同类型人才得到相适配的管理模式与培训机制,从而优化人才结构,促进人资优势的充分利用。在实际运营中,高速企业应在科学发展观的指导下,坚持人本化管理原则,通过实施精细化管理模式、制定人才战略、完善激励机制等方式,促进部门稳定和谐发展。
参考文献:
[1]赵颖.高速公路企业经营管理与人力资源管理创新模式研究[J].现代企业文化,2020(30):104-105.
[2]何运福.人力资源会计在企业管理中的应用探讨[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2021(5):226-228.
[3]谷延朋.浅析高速公路人力资源的精细化管理办法及措施[J].建筑工程技术与设计,2019(05):31-32.