高速公路运营管理公司人力资源管理的研究

高速公路运营管理公司人力资源管理的研究

徐丹

陕西交通控股集团有限公司宝川分公司   陕西汉中723100

摘要：本文以高速公路运营管理企业为例，立足于人资管理现状，挖掘人资管理方式、人资培养与选拔、激励机制等方面存在的问题，并提出针对性优化措施。力求通过实施精细化管理模式、制定人才战略、完善激励机制等方式，根据人才类型“量体裁衣”，突出人文关怀，吸引更多复合型人才的加入，为高速企业运营提供源源不断的人才助力，实现可持续发展目标。

关键词：高速公路；运营管理；人资管理

引言：高速公路经营管理涉及内容较多，不但要加强资产运营，还要意识到人力资源管理的重要性，通过各种途径促进人资优化配置，充分发挥人才优势解决各类问题。在高速公路企业运营发展中，面临的市场竞争日益激烈，经营管理工作更加复杂，人力资源作为日常运营管理的关键内容之一，其重要性逐渐体现出来，要求管理层提高重视度，走出管理工作误区，促进人资管理模式的科学应用。

一、高速公路运营管理企业人资管理现状

（一）人资管理方式老化

当前高速公路企业发展速度较快，但人资管理并未与之同步。因企业规模日益扩大，资金和员工数量增加，在无形中增加了管理难度，许多高层并未意识到人资管理的重要性，单纯将其看成是人力管理，将工作重心放在员工招聘、职位调度等方面，导致管理方式老化单一，无法满足企业发展要求，甚至造成人才资源与人力成本的双重浪费。同时，在现有人才选拔与管理中，双向选择、竞争上岗等机制不够完善，普遍实施“一刀切”模式，忽视了人才类型与实际工作水平，整体管理粗放简单，很难发挥出人资管理的核心作用，人才资源被浪费，严重阻碍了团队业务能力提升。

（二）人资培养与选拔不合理

与普通公路相比，高速公路建设与维护需要顶尖技术人才支持，且安全要求更加严格，需要定期做好日常管理与维修工作，对从业者技能水平、职业责任感的要求更高。但因管理层对人资管理缺乏深入了解，工作重心始终放在组织、员工调配和监督等方面，使员工很难接受规模化的专业培训，人才发展战略缺失，导致人资管理始终处于较低水平。此外，人才来源多为高校的相关专业，人才选择以教育考试成绩为主，对创新意识、责任感、道德品质等未进行必要考核，选才标准较为简单狭窄，许多拥有创造力和良好品质的复合型人才很难遇到“伯乐”。

（三）激励机制缺失

大部分高速公路企业仍沿用传统员工激励机制，但与新一代员工需求不相符合，特别是青年员工，导致激励效果不够理想。在社会变迁下，青年员工的工作需求不单单是薪资报酬，还有自我价值实现与浓厚的人文关怀。企业在人才转聘时缺乏对员工的长远职业规划，许多专业技术型人才看不到发展前景，自我价值很难实现，从而增加人才流失率。此外，个别企业尽管制定了激励机制，但因缺乏公正的绩效考核依据，存在考核人员不专业、考核方式不当等问题，许多表现优异的员工很难获得应有的福利待遇，长此以往，使其工作积极性减弱，不利于企业长远发展[1]。

二、高速公路运营管理企业人资管理优化措施

（一）根据人才类型，实施精细化管理模式

在现代高速公路企业运营发展中，高层领导应深刻意识到人资管理重要性，并根据人才类型，实施精细化管理模式，改变原本“一刀切”的粗放模式，将人才分成实干型与主动型两种，充分挖掘人才潜质，在精细化管理下确保每位员工都能发挥自身职责，在各自岗位上实现个人价值。

1. 实干型人才管理。当前高速公路企业发展主要依靠实干型人才，此类人才对待工作能够认真严谨，能够满足多个岗位需求，尤其是对耐心和毅力要求较高的岗位。企业管理者应创建完善的职位体系，明确职位特点与岗位人才要求，建立层次鲜明的管理系统，使实干型人才清楚岗位职责，便于日后提高绩效。因高速企业的工作范围较广，岗位较多，还可创建岗位能力模型，将员工的资历、技能水平、兴趣特长等录入进去，由系统自动为其匹配适宜的岗位，做到人尽其才，在岗位上发光发热；
2. 主动型人才管理。与实干型人才相比，此类人才在关键时候能够毛遂自荐，展现自身能力，并活跃工作气氛，带动周围人共同参与到工作中。企业在人资管理模式应用时，应综合分析此类人才特征，制定相应的激励机制，各部门在运营中都难免遇到岗位调整情况，需要人资管理中加强主动型人才培养，使其能够胜任不同岗位，为企业发展注入更多活力，改变高速部门学习积极性差、按部就班的工作现状，在柔性化管理中促使员工在轻松氛围内发挥更多潜能[2]。

（二）实施人才战略，选拔复合型人才

高速企业若想实现长远发展，不但要选拔专业能力较强的技术人才，还要注重专业素质水平，可根据企业实际情况开展培训活动，实施人才战略，从人员招聘源头把好“质量关”，实施双向选择、竞争上岗等机制，在公平公正的招聘模式下，吸引更多复合型人才加入。在员工入职后，还要通过定期培训提高专业能力，并制定员工职业发展规划，使其清楚自身后续发展道路，树立职业自信，积极踊跃投入工作。此外，企业管理层应清楚意识到该项工作的核心在于不断改善培养机制，不但要通过多渠道吸引高质量人才加入，还要借助高新技术，促进自身产品与技术升级；实施民主管理，集思广益，让员工参与到企业运营之中，激发其主人翁意识，增强人资管理效果，还应完善人才市场，促进人资优化配置，结合政府制定的宏观管理政策，确保人资合理流动。

（三）完善激励机制，突出人文关怀

在高速企业自身运营背景下，应结合现代员工的实际需求，制定“人本化”激励机制，使员工的诉求得到满足，才可充分发挥激励效果。一方面，企业在激励机制制定时，应悉心听取员工意见和心声，实施物质与精神双重激励法。在新的激励制度中，改变以往“按资排辈”的模式，打消对员工性别、学历和年龄上的偏见，坚持“用业绩说话”，实施高层减龄化模式，为更多优秀青年人才提供实现自我价值的平台，通过奖励优秀员工发挥榜样作用，激励更多员工向其学习。在激励机制中，还应根据相关运营标准，对部门目标进行量化考核，使每位员工都能明确定量绩效评价体系内容，包括道路养护、服务器运营管理、收费管理等方面，并在分工上细致划分，优化业务流程，促进工作效率提升。另一方面，适当提高福利待遇，体现人文关怀。在条件允许的情况下，适当为员工创造更好的工作条件，尽可能在薪资与职位方面满足人工要求，做到人尽其才。以往高速公路企业长期实施“控制与服从”的管理模式，对员工实际需求的关注度不足，如核心技术人员休假安排不合理，使其与家人相处时间很少，家庭生活容易受到影响，增加人才流失率。对此，应科学安排职工休假方案，定期开展职工交流会，重视员工各层面的需求，主动帮助员工解决生活、工作方面的问题，使其感受到来自企业的关心和温暖，从而提高向心力和凝聚力[3]。

结束语：综上所述，高速企业长久运营发展离不开人才支持，通过精细化管理模式的应用，可充分挖掘人力资源的潜质，使不同类型人才得到相适配的管理模式与培训机制，从而优化人才结构，促进人资优势的充分利用。在实际运营中，高速企业应在科学发展观的指导下，坚持人本化管理原则，通过实施精细化管理模式、制定人才战略、完善激励机制等方式，促进部门稳定和谐发展。

参考文献：

[1]赵颖.高速公路企业经营管理与人力资源管理创新模式研究[J].现代企业文化,2020(30):104-105.

[2]何运福.人力资源会计在企业管理中的应用探讨[J].中国农业银行武汉培训学院学报,2021(5):226-228.

[3]谷延朋.浅析高速公路人力资源的精细化管理办法及措施[J].建筑工程技术与设计,2019(05):31-32.