项目后评价之成本管控复盘

项目后评价之成本管控复盘

常利豪

上海第一测量师事务所有限公司杭州分公司   浙江杭州   311110

一、项目背景

江苏省一家地方民营企业，先后开发了五星级酒店项目、商业综合体项目、综合性国际学校项目，项目开发后均获得了良好的经济效益和社会效益。

企业高层管理者在复盘时认为项目在开发建设过程中走了很多弯路、花了很多冤枉钱，关键是没有形成经验沉淀和总结积累。团队内部各部门协同效应底下，与标杆企业存在较大差距，没有形成相对超前的项目开发管控体系。考虑后续项目陆续开发，亟需通过外部资源“诊断把脉、开方去疾”，向优秀企业学习，行稳致远！

综上，委托方希冀我司就其开发项目之无效成本、合同执行、管理制度及流程、经济技术指标、总包及典型分包招标，结合法务税务等方面并给出可行性建议和意见。

二、服务策划

本项目后评价内容受限于委托方需求，服务内容既主观且多元，与常规项目后评价有较大区别；我们团队较少从事此类业务，缺乏经验案例指引，为拓展业务渠道、历练团队，我们很快组建了项目组，制定工作计划、明确工作目标。

1探索工作主线

项目伊始，后评价项目组与委托方各部门端口对接过程中，发现对方的期望值很高，其一致认为上海一测是项目开发管理的“百科全书”，各部门端口遇到的各类问题纷至沓来，后评价项目组“不堪重负、无力应对”。

在此背景下，后评价项目组多次召开管理例会反复讨论，我们的优势是成本管控，如何借助我们的优势来解决委托方的需求。经部门讨论最终确定以无效成本为主线和杠杆，来梳理和撬动各部门在管理及流程中存在的问题，内外对标，分析存在问题的本质和根源，针对性给出建议措施和解决方案，达到后评价之目的。

工作主线确定，遂向委托方高层汇报获取肯定和支持，后评价工作得以顺利开展。

2搭建工作框架

本项目工作框架的形成受益于委托方的启发。在一次会议上，委托方高层向我们抛出一个问题，问如何才能招到一个好的供应商，重点提到了综合体项目总包单位施工至关键工期，间接停工诉求2500万元的赶工奖励费不得不给；以及国际学校项目要求总包临时办公场地迁移，被对方索赔金额近亿元的例子。

单是站在造价咨询成本管控的角度来回答这个问题显然不能给出实质和有效的建议。需要后评价项目组转换立场和角度辩证的来看问题。如何挖掘问题背后深层次的原因，如何获取并给出针对性建议，这构成了本次项目后评价的服务框架：

三、无效成本挖掘

1方法与对策

1.1 基础资料收集

①  合同 

②  图纸

③  招投标文件

④  往来信函、评审报告

⑤  变更签证

⑥  项目结算资料

⑦  项目运营计划

⑧  其他资料

1.2 梳理资料问题

①  变更签证不论金额大小，均待结算完成后支付

②  总包费率合同，过程无转固；过程付款按单方

③  均无预付款，进度款支付60%，竣工支付70%

④  罚款条款多，基本无奖励条款

⑤  变更签证多、杂、乱，后补现象严重

⑥  返工、拆改变更签证金额多达上千万

⑦  无备选清单，多数结算均存在大量单价争议

⑧  精装与建筑图纸定位及标高不一致造成返工

…………

1.3 访谈-深层次挖掘问题

通过资料发现的问题过于表象，无法反映项目过程中的真实情况，很难下定性结论。遂召开管理层例会讨论谁掌握这些信息，如何得到我们想要的答案。一致认同项目开发建造的参与者最有发言权，向委托方高层建议，以集团公司的名义下发邮件，要求各部门端口负责人配合我司访谈工作，必须深入交流，切中问题根源。

为便于访谈工作顺利开展，我们模拟演示了多种可能性，并通过“欲扬先抑法”、“消除戒备心理法”、“以彼之矛攻彼之盾法”来尽可能打消被访谈部门负责人的顾虑。各端口负责人实际均有准备，访谈为其敞开了一个直抒己见的渠道和窗口， 设计、招采、工程、成本、营销、财务、运营等部门，把项目开发过程中遇到的各类问题，需要改进的建议和沉淀的经验和盘托出，为我们后评价工作开展奠定了充分的事实基础。

2外部对标

通过第一阶段的资料收集及访谈，针对各部门梳理的无效成本及内部原因已汇总完成。行业标杆企业的做法是什么，有没有可取之处，也是委托方持续关注的重点。上海第一测量师事务所有限公司深耕行业多年，与标杆企业广泛合作，项目后评价小组很快完成了外部标杆企业资料收集工作，分别对限额指标、样板管理、供应商管理、产品标准、合同体系、甲供材管理、图审制度、优化管控等进行了横向对比，为我们后评价工作开展提供了充分的对标基础。

四、成果输出

1 建议措施

注：上表为后评价项目各阶段成本管控针对性建议。

2 解决方案

以前述委托方高层“如何找到一个好的供应商”之疑问为例给出我们的解决方案，好的供应商资源需要有战略维护意识：

1. 考察入围：同一个资质，存在自营、内部承包、挂靠等多种模式，均需加以甄别筛选并体现在招标约束条件内，选择综合能力强，内部管理完善的施工队伍是保障项目顺利实施的必要条件。
2. 招标定标：招投标过程是为既定项目确定最佳资源单位，并维护公平、竞争与合理性；建议定标主导原则应以共赢的心态（合理低价）、战略的期待（长期友好合作）来优选最佳资源单位；
3. 合同交底：合同主要条款内容及施工界面、与总分包单位配合管理制度、进度付款及变更签证审批制度等向甲乙双方现场管理人员交底到位，减少过程协调和纠纷；
4. 过程维护：施工队伍不服从工程管理、管理班子经常更换等应引起充分重视，及时沟通予以协调，避免事态严重持续恶化影响项目成本和工期；
5. 履约评估：客观全面收集履约单位的各方评价，尤其是工程部的综合评价；对优质高效的供应商应形成良性合作环境和资源，为企业发展壮大提供保障。

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