电力工程EPC模式的项目管理策略

电力工程EPC模式的项目管理策略

刘艳飞

身份证：152630199105183912

摘要：在经济快速发展的背景下，EPC模式下电力工程项目具有规模大、涉及方面广、施工人员多、技术复杂等特点。目前，这项技术还是存在较多的问题，常见的问题包括管理难度较大，对技术有着较高的要求，以及风险性较高等。因此，在工程施工过程中，为保证工程项目的质量，规避风险，最大限度地实现工程的经济利益，应加强EPC工程项目管理。

关键词：电力工程；EPC模式；项目管理策略

引言

为了促进电力工程EPC总承包模式的有序实施，在实际工作中需要加强对项目管理重点的深入性分析，按照实际情况持续地更新现有的工作方案，使项目管理工作能够更加有序的执行，避免对电力工程EPC总承包模式造成较为严重影响。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，承包商受业主的委托工程质量和效果全权负责，以产业链为主要的核心，配合着项目管理模式，严格地推进各项管理活动的有序进行，彰显EPC项目管理模式本身的价值。

1电力工程建设项目EPC模式概述

电力行业发展过程中提出了“放权”这一概念，也就是将项目一切权限向承包单位进行交付，通过承包单位，实现项目的相关程序，如市场调研、采买材料等。结合此类模式将项目管理做好，能够让项目在具体实施中深度地连接多个步骤，实现从源头到完工的全过程高标准管理。在常规承包管理中，对于业主而言，要利用招投标模式在市场里将项目设计者、施工者和材料供应者选择出来。通过这个模式，可以及时实现管理项目与工程目标，但因为参与方不一样，有着相对较差的衔接性，因而在具体管理实施的过程中，难以实现预期交互。更有甚者，伴随着工程质量和工程进度出现问题，还可能出现多方互相推诿的情况。

2电力工程EPC模式的项目管理策略

2.1完善工程总承包合同价格形式

房屋电力工程应用工程总承包模式的过程中，应尽量采用总价合同形式，最大程度地发挥工程总承包模式的优越性。（1）对于建设内容明确、风险较小的房屋电力工程执行总价合同。（2）对于建设场地地质条件不明或发包人要求不明确等有调整风险的房屋电力工程，工程总承包合同形式可采用总价合同（内容明确技术成熟部分）+单价合同（有调整风险部分），其中总价合同价款占比应超过总合同价款的50%以上。（3）对于含有专业工程的房屋电力工程，专业工程外的其他工程内容明确，技术成熟，专业工程需要二次设计和分包时，总承包合同形式可采用总价合同（专业工程外的其他工程）+专业工程暂估价形式，其中总价合同价款占比应超过总合同价款的50%以上。待总承包合同履行中专业工程二次设计和招标后，再用中标的专业工程合同价款置换原专业工程暂估价，作为工程最终结算价款。

2.2设计管理

在电力工程EPC总承包模式下进行项目管理时，需要根据实际情况划分为不同的模块创新项目管理体系，避免对EPC总承包模式的执行造成较为严重的影响。在设计阶段进行管理时，可以通过初步设计和施工图设计等两个组成部分入手来完成当前的管理任务，促进项目管理优势能够得到全面的突出。在初步设计管理时需要督促设计人员做好现场情况的勘察，并且搜集更加准确和真实的数据，之后再完成工程的设计做好各项参数的严格审核，避免对后续的建设造成较严重影响，并且还需要考虑工程概算的金额综合不同因素完成当前的工程设计，减少各种风险问题的发生。在前期初步设计管理过程中，承包商需要和业主方开展良好的互动以及交流，认真的核对设计方案本身的可行性，并且还需要吸收业主方所提出来的宝贵意见，共同地完善现有的设计模块，使项目管理效果能够得到全面的提高。这样一来可以在内部达成共识，增强整体的管理水平。其次在进行施工图设计管理时，需要做好现场情况的勘察，将不同施工工艺相互地整合完善设计图中的内容，同时还需要兼顾施工程序以及设备材料的使用要求等等，将不同因素相互整合，优化现有的设计模式。并且还需要减少出现设计变更问题的发生概率，反复的核对不同的参数，使整体设计科学就能够得到充分的提升，减少各项经济所产生的损失。

2.3进度控制

（1）施工进度动态控制措施。电力工程项目实施的整个过程具备动态性，与项目计划紧密挂钩，因此项目管理人员应及时对进度进行调整。另外，管理人员也要充分根据实际变化进行调整。但在施工过程中，调整项目进度计划往往难以实现预期效果，项目管理人员可采取动态的控制，针对施工现场实际与目标的差异，对进度偏差及其原因进行适时分析，及时纠正偏差。（2）施工进度信息反馈控制措施。电力工程进度计划的信息反馈控制措施，即在项目持续推进过程中，施工单位持续关注施工现场，并对全过程进行跟踪记录，汇总基本参数并进行分析处理，按照自上而下的顺序将这些信息传递并反馈给项目参建人员，最终保证顺利实现项目进度计划。

2.4重视成本与风险管理

总承包商是EPC模式下建设风险的主要承担者，所以总承包商在风险管理方面要尤为加强，以合同为约束。从合同谈判、修订、签订等各个环节上进行把关，明确总承包商与业主单位各自的责任与义务，在双方利益均衡的基础上，共享收益、共担风险。对电力工程的规模、功能、工期等指标，在合同中要有明确的标注，合同双方存在分歧的地方，需要相应的补充条款进一步进行明确，避免合同在执行过程中出现风险问题。在合同条款有歧义或责任不明确的情况下，业主与总承包商必须及时对遇到的问题进行处理，对合同条款进行深入研究，如有必要可通过法律途径对自身权益进行维护。此外，总承包商还需对标段合理进行分包，同样在和分包商签订合同时，也要对双方的权利、责任及义务进行明确，对合同详细审查，查漏补缺，避免因合同内容遗漏，导致双方出现分歧增加风险发生的可能。总承包商在价格风险方面也要做好预防措施，对计价方式进行明确，尤其是要了解影响价格变动的因素，通过信息化成本管理系统的应用，对工程价格进行精细化测算，减少不必要的开支，节约成本，做好资源共享与整合，将建设成本控制在合理范围内，最大限度的实现工程经济效益。

2.5施工管理

（1）在实际管理的过程中，需要做好进度计划管理，以施工合同内容为主要的依据，考虑供货的情况，商讨出最佳的进度管理重点，从而缓解现场施工的压力。（2）要加强对质量管理的重视程度，严格按照不同技术的实施情况做好关键节点的有效监督，并且还需要约束好不同收入的工作行为，更加严谨地完成当前的操作。对于关键技术环节要联系专业性的人员来负责现场的操作，并且做好技术的支持，从而全面保障工程的整体管理水平。

2.6竣工阶段成本控制

在竣工阶段，要重视相应的造价管理。针对建设项目，该阶段要明确投资支出的具体内容，比较结算金额与预算内容是否基本相符，将工程建设资料进行整合，并有效管理造价，要确保工程造价是准确的，要对项目的具体盈亏进行复盘，为管理工程造价提供相应的数据支撑。

结语

EPC总承包模式为新型的管理体系，适应了现代化电力工程建设的发展要求，有着传统管理模式不可比拟的作用，因此在实际工作中需要加强对EPC总承包模式的科学利用，配合着完善的项目管理方案显现EPC总承包模式本身的利用价值，探索新型而成熟的工作经验，为电力工程的顺利建设提供重要的保障。

参考文献

[1]杨锡菊.电力工程EPC总承包管理模式探究[J].企业技术开发,2019,38(06):120-121.

[2]杨华,王琳.电力EPC总承包工程的质量管理研究[J].科技资讯,2011(28):157+159.

[3]王继鹏.电力EPC总承包工程质量管理研究[J].合作经济与科技,2014(16):97-98.