甘肃第一建设集团有限责任公司 甘肃兰州 730070
摘要:目前我国经济不断发展进步,生活质量提高同时,建筑建设要求也在增加,现代建筑企业在面临机遇时也需提高市场竞争力。本文对建筑企业经营成本预算进行研究,提出控制策略,以期为工作人员提供一些参考。
关键词:建筑企业;成本预算;控制策略
引言:基于目前经济形式,现代建筑企业通过获取利润来保证企业正常发展,因此要提高企业经营成本控制效果,成本管理是达成目的的重要措施。市场经济大力发展背景下,建筑企业想要获得一席之地需要实施科学经营成本管理控制体系,企业各个管理环节接受合理控制,针对出现的问题及时解决,重点提高管理质量,增加企业效益,增加市场竞争力。
一、企业经营成本预算概念定义分析
这一概念定义是企业项目的成本费用得到合理预算,成本预算通俗易懂就是实际成本,项目计划结束后,对成本具体情况完成测量和监控[1]。在制定控制标准后,成本预算需要进行管理,掌握实际绩效情况,结合这一情况构成测量计划,预估计算项目费用成本,计算单项的工程造价,其可作为合同形成的基础,银行方面会通过经营成本考量来拨付工程价款。现代建筑企业经营成本预算工作开展过程中,主要划分为两种类型,直接成本以及间接成本,直接成本包括人工费、机械费以及材料费等,间接成本包括经营中的税金和利润等。由于市场经济变幻莫测,价格变化也比较大,因此经常面对的现象是预算的价格和市场价格不统一,成本不好控制。解决上述问题,管理人员可借鉴以支定收方式,预算成本优化调整,施工项目能够得到动态管理。施工过程中,施工管理人员以及技术人员需要将材料和人工价格作为依据,整理和收集施工阶段产生的各个费用,在上级主管机关成本审批时,能够有所依据,项目预算成本能够与工程实际成本保持一致,成本预算合理性得以保证。
二、企业经营成本预算管理问题
(一)设备使用率低
分析建筑企业内部固定资产情况可发现设备使用率相对较低,成本居高不下。在固定资产中,设备是十分重要的组成部分,企业经营成本也会受到设备采购以及使用合理性的影响。购置设备时未充分调查市场、不掌握项目,此种情况下盲目购置,会增加企业的经营成本[2]。企业内部管理不具备科学化的调度制度和共享制度,内部多种资源难以实现互通,并且资源共享效果较差,会降低资源的使用率,某种程度上也会增加企业经营成本。
(二)监督管理效果差
企业经营成本管理过程中,多数企业会有一个通病问题,不具备严格成本监管机制。目前市场经济迅速发展,建筑企业既面临机遇,也面临着挑战,企业未结合经济形势进行及时调整,会造成内部难以形成针对性的规章制度和监督管理机制,即使构建了相应机制,也会形同虚设,难以有效管理监督建筑企业的各个部门,经营成本管理效果不佳。
(三)竞争流程和标准不合理
在激烈的市场竞争中,建筑企业经常出现低价竞标情况,竞标流程和规范标准的不合理极大影响了竞标的标准,多数建筑企业不重视经营成本预算控制,因此会面对中标项目成本超出预算成本,项目处于工程结算阶段经常亏损,部分企业只能保证项目成本,因此企业经济效益大大降低[3]。
(四)缺乏原材料管理制度
针对原材料的选择,缺乏合理管理制度,材料进场的管理也不合理,在实际经营成本中,原材料是其中十分重要的部分,多数企业缺乏有效监督管理原则,材料管理效果较差,因此部分容易消耗的材料会出现积压现象。采购材料过程中,工作人员行为不符合标准也会造成成本增加。材料进场后未进行科学合理监督,因此会面临材料以次充好情况。
三、企业经营成本控制策略
(一)提高设备使用率
企业经营管理过程中,其内部资源实现合理流动,实现资源共享能够有效降低原材料成本,掌握不同项目中的设备需求,避免采购设备盲目进行[4]。充分利用企业内部设备,提高设备使用率,针对设备的使用需要明确权责,开设奖惩机制。除此之外,需筛选出实力较强的供货商,由此降低原材料成本浪费程度。
(二)重视成本控制
编制预结算文件后,相关工程施工人员需深入探讨。项目核对能够有效避免重复运算等问题,有利于提高预结算准确性,现实价值十分可观。相关施工人员的工作内容中包括全方位检查工作运作的体量,例如材料使用和工程量是否契合,计量单位的使用是否准确等。设计过程中需保证建设内容与清单相符合。单价审核工作更需要提高重视程度,核对定额套用方式,凸显科学性,检查单价制定,深入市场后确定是否和市场一直。施工材料的使用,需要检查差价,具体审核后,将调查结果作为依据,审核材料差价,了解真实的材料价格。全新材料进入到市场内部后,设备选购和材料成本上均需管理人员进行核对,在多方对比后,确定最终的材料设备价格。施工人员的工作内容中包括审核取费,按照规范标准,进行设备材料选购,管理人员核对成本价格[5]。建筑项目初始阶段便要注重成本管理,依据提前制定的标准程序进行,事前审批结束后,有序开展施工,在不同类型物资计量、检验和入库等各个环节中均需保证严密性,材料的使用需按照定额进行,依据实际标准准确进行费用开支。在施工起步阶段需要结合实际情况构建考核制度,同时需实施责任成本考核制度以及成本管理责任制度,相关管理人员将个人收入和企业成本联系考量,个人的收入需要和项目效益仅仅挂钩,采用此种方式能够深入调动人员积极性,增加企业经济效益,并且明确员工的实际管理责任,通过统一成本管理中的利权责三部分,建立制约制度,提高成本管理开展主动性,致力于企业经济效益提高,企业的生存发展能力才能得到保证。
(三)设置科学竞争流程
在招标过程中,施工人员也需投入其中,掌握工程的基础条件,例如整体进程以及合同内容等,依据文件中的相关内容,管理人员需要做到有效控制投标报价,在价格上更具优势。中标成功前提下,负责人的工作是进行标书交底,能够掌握文件中的各项条款,施工建设的进程能够按照合同按部就班进行,这一部分工作作为基础,能够提高项目的结算质量。项目开始之前进行统筹规划,整体项目质量得到保证,项目计划更加科学,体系流程上也能凸显完善性,管理人员需有效监督经营成本情况,处于项目招投标和采购原材料等环节,要实现经营成本管理控制,提高全面性和系统性,依据标准施工顺序,开展各个操作步骤,利用最低经营成本建设高质量工程。单位在理清自身规模后,设置不同层级管理模式,主要目的是提高执行力和管理效率。单位规模比较普通情况下,可直接设置工程项目,开展垂直管理。部分规模较大企业管理过程中可设置分公司管理,分公司会扮演下达经济考核指标的角色。通过此种方式能清晰管理成果,确定利益主体和责任主体,结合每一年度施工情况,管理层次需要结合实际情况进行调整,将管理责任落实到个人,成本控制中心的形成才能权责更加分明,通过不同层次合理管理能够实现企业的成本控制目标,管理上更具条理性。
(四)控制人工费用成本
企业成本运算管理过程中,人力费用管理起着关键性作用,项目开展会涉及到较多人力成本费用,其在一定程度上能够提高建筑企业整体运作成本。因此企业想要有效开展成本预算工作,需要合理设计人力成本费用,尽量不必要的人力成本支出,结合企业实际情况构建更加公平的奖惩机制,企业劳动效率提高,实现企业运作成本有效管控,由此优化企业综合竞争力,提高施工效率。其次是通过思想层面加深企业运作成本认知,相关企业能够给予更多关注度,理念上能够将运作成本预算管理控制扎根在企业每个员工中[6]。建筑企业为提高市场核心竞争力,需重视企业人员成本管控理念的养成,凸显企业运作成本核心,大幅度调控建筑企业运作成本,全面化提升企业利润。
总结:
建筑企业项目运作效益在市场价格波动影响下逐渐压缩空间,因此转变此种现状需要对企业运作成本进行全面深化,严格控制企业内部生产材料,由此在激烈市场竞争中立于不败之地,企业能够实现长久良性发展,提高企业在国内乃至于国际上的核心竞争力,过程中不但能增加企业综合利润,也能推动企业长期稳步发展。
参考文献:
[1]胡锦利.建筑企业经营成本预算及控制措施分析[J].居舍,2021(24):111-112.
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[3]马文清.建筑经济中全面成本控制的策略分析[J].商业观察,2021(08):26-28.
[4]梅英.加强内部管理,提升建筑施工企业财务管理质量[J].中国乡镇企业会计,2020(09):217-218.
[5]王疆萍.建筑企业财务内部控制制度的问题及措施研究[J].财会学习,2019(21):253-254.
[6]韩芬.建筑企业财务内部控制问题分析及建议[J].财会学习,2019(17):256.
作者简介:李江杰(1990-01)男,汉,籍贯:甘肃天水,本科,工程师,主要从事:工程过程预结算、招投标工作。