EPC项目管理模式存在的困难及对策

EPC项目管理模式存在的困难及对策

徐玉波

本溪桥北钢铁深加工产业园管理委员会辽宁本溪117000

摘要：随着我国工程建设项目不断追随高端市场的发展脚步并与之紧紧相连，EPC项目管理模式也逐渐在我国的建筑工程中被推广与应用。本文对EPC项目管理模式存在的困难进行简单的介绍，并提出对策。

关键词：EPC项目；管理模式；

1EPC项目管理模式的特点

与传统的管理模式相比，EPC项目管理模式有以下特点：

1.1造价可控

对建设单位来说，采用的是功能需求为主、经济指标为辅的招标方式，在招标过程中满足功能需求的同时确定了工程总造价，把相应的风险转移到了工程总承包商身上，实现了总价可控的目标。

1.2降低项目成本和费用

项目的招标过程中，在建设单位要求实现全部功能和最高限价的前提下，由投标单位根据自己的方案和优势进行最优报价。在工程实施过程中，总承包商考虑到自己的利润，会在工程设计时主动优化设计方案，在施工过程中采用更经济的施工办法，用全过程的成本控制理念对工程设计、采购、施工进行统筹考虑，从而控制和降低工程建设的成本和费用。

1.3减轻建设单位管理压力

传统的工程管理模式对建设单位的人员要求非常高，需要建设单位配备各个专业的工程技术人员，如土建、安装、智能、造价等一系列的工程技术人员，还要对设计、施工、采购、验收、交付等全部工作进行协调和把控，管理压力非常大。而EPC管理模式下，在工程建设过程中建设单位仅需派出少量的工作人员和监理公司一起对工程总承包商进行监督管理，大大减少了建设单位参与工程管理的压力和力度。

1.4缩短工期

建设单位往往会对工程的工期提出要求和相应的奖惩措施，而工程总承包商从自己的经济利益出发也会有缩短工期的意愿，因为工期的延长会增加工程各方面的成本。工程承包商会在设计阶段就考虑施工的便利性和设备采购的通用性，把设计、采购和施工等各个阶段的工作进行科学和有序的交叉，增加工作的主观能动性和计划性，从而大大的缩短工期。

2EPC项目管理模式存在的困难

2.1项目管理目标体系缺乏创新

项目管理目标体系仍沿用施工总承包模式下的管理体系，实行公司——部门——项目部——外协的管理模式，导致项目部作为一级核算组织，一方面承担项目的成本、进度、质量、安全管理，同时接受公司职能部门的定期检查管理，特别在成本核算上项目部独立核算，又要参与公司组织的企业项目成本分析核算，两者在核算目标上的差异，导致项目部的责、权、利容易不明确。按照《工程总承包项目管理规范》“工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动”因而职能部门的设置一定要考虑到项目部运行模式的需要，工程总承包模式下的设计管理、采购管理、试运行管理目标在施工总承包企业内部环境运营尚未确立，要科学合理设置工程总承包企业职能部门，指导项目部实施工程总承包模式下的目标体系。

2.2项目管理理念创新能力不强

国际上大承包商更多的把注意力集中在项目技术和管理上，为客户提供“一站式”的服务。例如国内商业地产的知名企业万达集团在开发商业地产之余，同时建设万达影城，发展文化产业，为商业地产的发展增添花絮。天安公司也必须紧跟客户需求，来及时提升自身的项目管理附加值。一方面从中材国际承包施工业务，同时也要培育逐渐发展壮大自己，在设计咨询、设备采购等各个方面，从国外一些市场环境成熟、风险相对较小的项目开始试行运营。比如在马来西亚、阿联酋、新加坡等国外项目上大胆细致的运用EPC总承包管理模式，逐步形成的EPC总承包管理模式下企业管理制度，逐步形成国际品牌。

2.3企业的管理体制尚未彻底转变

EPC项目总承包企业其市场定位、核心技术及专长、生产服务方式转变、新兴技术的应用、可持续发展的企业核心价值观形成、传统生产力向绿色生产力的转变等各个方面都能够按

国际工程相关企业模式进行运作，对签约项目的合同设计、采购、施工、工期、质量、安全、费用控制都能确保实现项目目标。而相关企业不论从企业EPC项目管理经验还是曾经从事EPC管理的专门人才，都很缺乏。作为新设立的企业，企业定位不明确，基本上为施工项目承包模式管理，在EPC项目管理上，体现不出专长。从2010年后实施“走出去”战略，走向国际市场以来，相关企业在与国内许多大集团相关企业一样仅在国际低端建筑市场发展，推行EPC项目管理模式有待提高。

3EPC项目管理模式的改进对策

3.1彻底转变管理理念

在EPC总承包模式下，总包单位应该彻底转变管理理念，充分发挥主观能动性，合理整合各种资源，为业主和自身创造更多的效益。总承包单位应建立健全各级规章制度，要求所有管理人员完全站在业主的角度，从项目整体出发，主动承担起项目业主的责任，超前策划，从管理、控制和协调上为项目推进提供全方位的服务，主动为业主和施工分包商做好各方面关系的协调工作，为工程现场提供尽可能完善的工作条件。专业是整个工程项目建设的基本单元，每一项具体的工作都是以专业为独立单元，由专业工程师来开展工作的，总包单位应以“专业项目经理”为目标来培养和要求现场专业工程师做好EPC管理工作。每个现场专业工程师应将整体施工进度计划分解细化，如本专业施工图纸需求计划、设备需求计划等。根据计划，专业工程师不仅要协调好分包商现场施工问题，也要协调好总包单位内部的供图进度和设计变更、设备供应以及工程缺陷处理问题。

3.2大力发展信息技术

大力推进工业化与信息化的结合，发展信息技术在施工中的应用，发展虚拟施工BIM技术，培育一大批有实力的设计院承担起EPC总承包企业的龙头作用，提倡设计－采购－施工模式，倒逼设计企业与施工企业的有效结合，因实行工程EPC总承包模式，施工企业建造师可以介入项目设计，使施工企业及早理解设计意图，对设计方案以建造师的角度提出合理化建议，从而使设计师优化计方案提前实现，达到设计与施工的信息共享，实现设计施工一体化。最大限度地减少了在招标阶段的违法行为，净化了承包发包市场。

3.3加强人才培养计划

人才是企业发展的基础，在这个经济、科技、信息高度发达的今天，企业之间的竞争其实说到底就是人才之间的竞争。尤其是面对EPC总承包模式的发展，更需要人才的支撑，因此我们要加强人才培养计划。首先，要充分招纳关于了解EPC的专业人才以及对于设计、采购以及施工等各个过程全面了解的人才，由于EPC一般都是大型工程，这意味着我们需要足够多的复合型人才来应对工程中有可能会出现的各种状况。其次，要在企业内部建立公平的透明的晋升制度，以此来发现企业内部被埋没的人才同时也可以吸引更多的人才加入大到建筑企业，共同发展EPC。最后，可以对员工进行考核，考试成绩优秀的职工可以派其去学习关于EPC的相关知识，帮助我们更好的进行EPC总承包模式建设。

总结：EPC项目管理模式的完善与成熟不仅能够为建设工程的施工提供一定的依据和保障，还能够对施工过程中存在的问题进行有效的解决。利用EPC模式最大的好处是能统筹项目设计、采购、施工，充分发挥总承包商的技术和管理能力，为项目实现最大限度的增值，创造项目企业效益与社会效益、生态效益的多赢。

参考文献：

[1]党万利.浅议EPC项目管理模式存在的困难及对策[J].砖瓦，2015（1）.

[2]吴峻恺.中外EPC项目监理模式比对及建议[J].港工技术.2015（2）.

[3]许洪吉，杨永勤.EPC项目管理模式研究[J].工程建设与设计，2014（4）.