小型基建项目前期“三超”管控机制研究与实践陈泉

小型基建项目前期“三超”管控机制研究与实践陈泉

陈泉李国龙王晓峰王宇花王增明陈华

（国网福建省电力有限公司福安市供电公司福建福安355000）

摘要：本文从实践出发，选取小型基建项目管理中项目前期最需要管控的风险点，研究探讨超规模、超标准和超投资的管控机制，运用合理的管理流程和制度从源头防范，协调项目设计、管理、行政审批等多方面内外部联系，统筹安排，层层把关，保证项目“三超”（超规模、超标准、超投资）得到妥善管控。

关键词：小型基建项目；前期“三超”；管控机制；研究；实践

1管理方法

1.1加强规章制度学习，落实管理要求

1.1.1企业外部管理要求

小型基建项目涉及的专业性国家法律法规主要有《中华人民共和国城乡规划法》《中华人民共和国合同法》等；涉及的行政法规主要有《建设工程安全生产管理条例》等；涉及的规范规定主要有《建设工程项目管理规范》《建设工程监理规范》等。

1.1.2企业内部管理要求

小型基建项目涉及的企业内部专业管理规范要求主要有《国家电网公司小型基建项目管理办法》《国家电网公司小型基建项目建设标准》等。

1.2高度重视，加强领导

建设单位要高度重视小型基建项目管控工作，结合实际制定详细的实施方案，加强组织领导，建立工作机制，落实工作责任，确保活动顺利开展。

1.2.1成立专门组织

公司发文的形式成立项目办、业主项目部，公司分管领导、部门负责人分别担任项目办主任、项目经理，其他成员由公司财务、物资、工程、安全等专业人员组成，明确人员分工安排。

1.2.2制定项目管理制度

为保证项目按计划正常实施，确保项目建设质量，特建立周例会、月例会、项目办和业主项目部专项会的工作机制，及时研究和解决在项目实施中所遇到的问题，多方交流信息，加快信息反馈速度，不断完善和改进项目实施工作。

1.2.3建立高效沟通机制

小型基建项目是个涉及多个单位、多层面的工程，实施过程中需要业主和设计单位、业主和政府部分、上级单位沟通，实时掌握最新项目进展情况，传递规划部门评审意见，提交初设评审请求，提报问题需求给设计单位协调解决；同时上级单位归口管理部门要求对建设单位现场实施进行工作指导，规范管控要求和招标流程，指导开展项目实施管控。多方的高效沟通是小型基建项目工作顺利开展的基础和保障。

1.2.4建立问题及风险管理机制

对于项目管理过程中出现的问题实行闭环管理，即业主项目部要将工作中遇到的问题详列出来，包括问题内容、预计解决时间、解决状态、问题负责人等，以便实时跟踪问题解决进展状况。如遇到重大问题需要召开多方会议解决的，则需撰写问题备忘录。建立问题管理清单，对于重大问题建立日跟踪机制，每日推进；问题及风险进行分类管理，对于风险级别高的问题及风险由项目办进行跟踪；问题需要专人负责，在周报中体现问题及风险状态，形成风险闭环管理机制。

1.3加强关键节点管理，统筹项目计划

1.3.1项目规划管控

根据上级单位小型基建项目管理有关规定和建设标准，围绕未来5年发展规划和后勤工作规划，以现有房产资源为基础，深入开展专业用房需求调研、论证，严格控制建设规模和标准，优化项目建设时序。针对房地资产点多面广、资源零散等现状，建设单位认真组织开展房地产资产现状梳理，建立公司房产、土地信息台账，建立动态更新完善机制；同时及时了解收集地方规划情况，确保拟建项目符合地方发展规划、土地利用总体规划和城市总体规划要求，提高项目建设的科学性。在项目规划阶段积极与当地规划局进行沟通，了解当地规划发展思路，确保拟建项目符合当地城市规划发展要求。

1.3.2项目储备管控

小型基建项目规划的储备环节建设单位结合自身情况，充分论证项目必要性和可行性，组织相关部门根据公司发展和投资能力及需求审查各单位专项规划建议报告，重点审核储备规模以及储备项目的必要性、规模、投资等方面。项目投资按照“量力而行、量入为出、保证重点、逐步改善”的原则，围绕公司发展战略，充分利用现有资源，统筹安排小型基建项目年度建设计划。项目建设坚持统筹平衡，既考虑单位间房源现状差异，也考虑不同类别用房建设紧迫性差异，又考虑分年度投资均衡。对于储备库中建设可行性发生变化的项目，项目建设单位应及时联系地方政府有关部门，落实项目建设条件，确保当年度申报建设项目，在下年度计划下达后顺利实施。

1.3.3项目综合计划管控

综合计划阶段包括专项计划建议报告编制、上级单位审核。建设单位依据公司总控目标和发策部确定的综合计划编制指导意见，结合项目需求和资金能力，综合平衡，优化计划安排，从小型基建项目储备库中选择项目形成小型基建专项投资计划建议，上报国网公司前应履行决策程序。

1.3.4投资计划管控

根据小型基建项目综合计划分年度下达情况，项目建设单位编制项目里程碑计划，即明确项目施工许可证取得时间、开工时间、主体封顶时间及竣工时间等关键节点，填入后勤管理信息系统进行固化，并按该计划对项目建设阶段关键节点加强管控，满足进度计划要求。

1.3.5项目可研管控

建设单位根据公司小型基建项目管理有关规定和建设标准，委托有资质的单位，按照公司小型基建项目可行性研究报告深度内容模板，编制可研报告；可研报告经本单位内部审核后，根据限上限下项目类别，分别报上级单位后勤部组织评审，评审通过后，编制项目评审意见，经过批复流程。项目建设单位在选取可研编制单位时，为避免存在第三方单位不了解项目规范管理制度或基于委托方也就是项目建设单位的要求的风险，应该选取有同类项目实施经验的单位，该单位必须了解和掌握国家相关法律和上级单位内部管理要求。

1.4强化落实，确保实效

1.4.1加强管控力度，确保项目规模、投资和标准落地实施项目建设单位要从项目申报之初指定专人或成立小型基建办公室，全职承担项目管理职责，主动对接上级管理单位严格落实项目需求调研、申报和实施等环节规模、投资、标准的要求。建设单位在建设需求论证和编制项目建设规划环节，要组织协调相关专业部门开展项目需求和建设规模调研论证，管好项目规模、投资和建设标准需求市级管理单位要发挥好审核把关作用。各管理层级要建立常态协同联动机制，实施“谁管理、谁协调、谁负责”，落实分工，责任到人，杜绝“三超”。

1.4.2强化责任，加强项目审计管理

加强项目管理全过程责任制落实，建设单位建立完善责任考核机制，实施动态审计跟踪管理，按照上级单位印发的《小型基建项目全过程跟踪审计工作方案》，建设单位建立以横向协同责任和纵向管理责任落实为目标的考核体系，分别对横向协同部门、纵向管理单位的“三超”管控工作开展目标责任制考核并纳入绩效管理，确保管控工作质量。建设单位动态评价项目施工单位、监理单位和设计单位的管控措施落实情况，并以合同约定评价结果对应的相关费用结算，具体体现工作质量保障“三超”管控措施落地。

2实施效果

小型基建项目“三超”管控机制研究与实践项目研究探讨建设单位在小型基建项目管理中最需要管控风险点以及“三超”的全过程管控方法。结合当前项目管理内容和上级单位对小型基建项目管理流程，深入研究分析项目“三超”可能发生的环节和风险点，研究建设单位把好项目计划、可研、初设、报规各个关键关口，较好地防范项目“三超”问题措施，为规范小型基建项目管理打下坚实基础，确保公司小型基建项目不出现“三超”问题。

结语

结合当前项目管理内容和上级单位对小型基建项目管理流程，深入研究分析项目“三超”可能发生的环节和风险点，把好项目计划、可研、初设和变更各个全过程审计关口，实施常态化联动管理，从而较好地防范项目工程前期“三超”问题的出现，为规范小型基建项目全过程管理打下坚实基础。

参考文献：

［1］黄辰振.对电力企业小型基建工程管理存在问题的剖析［J］.科技与创新，2016（8）：47.

［2］林国添.当前电力企业小型基建管理模式探讨［J］.中外企业家，2015（27）：66-68.