国企人才流动及资源管理分析

国企人才流动及资源管理分析

黄春芳

黄春芳（中铁隧道集团一处有限公司）

摘要：人力资源是社会建设中最重要的资源，如何有效利用人才、合理开发和管理人力资源是企业走向成功的关键。本文在阐明人力资源管理的内涵和效能的基础上，通过对国有企业人力资源管理中的几点现状分析，提出如何改善其用人、留人、育人机制，借助激励手段的管理，达到企业个性化管理的措施。

关键词：国企人资管理分析

0引言

人力资源是指具有劳动能力的劳动者，是具有生命的“活”的资源，具有能动性和时效性。适时开发和利用并通过培训、激励等方式进行投资形成一定的人力资本存量，将其投入社会再生产过程，就可以产生收益，发挥效用，成为社会发展的有生力量。人力资源是组织生存发展并始终保持竞争力的特殊来源，是企业利润的源泉；是一种具有战略性的资源，是企业持续发展的依靠，有了人才能利用其他资源创造新的效益，没有人这一基本资源其他什么创造都谈不上。

随着社会和经济的发展，人力资源作为最宝贵的资源，在企业经营管理中的作用越来越重要。国有企业要在市场竞争中生存与发展，就必须重视人力资源管理。然而，国有施工企业现在普遍存在着人力资源结构不合理、总体素质偏低以及人才流失严重等现象。如何科学地做好人力资源的开发和管理，已成为国有施工企业首先要考虑的问题。

1人力资源目前的现状

1.1结构合理性较差，人才总体素质令人担忧。改革开放以来，随着国外先进管理经验的引进和国内教育水平的提高，国有施工企业员工总体素质偏低的情况有了很大的改善，但与国际一流企业相比仍有不小差距。人力资源结构不合理，普通型员工相对富余，高素质的人才匮乏，加上各种原因造成的人才流失，使得国有施工企业人才的总体素质令人担忧。

1.2重效益轻管理，缺乏高素质管理人才。企业需要人才，但同时更缺乏高素质的经营管理人才。“科学技术是第一生产力”，专业技术人才受到重视是理所当然，但是，经营管理人才的重要性也不可小视。国有施工企业管理者大多是靠技术一步步起家的，多是受重视的骨干技术干部任职，重技术、轻管理往往是他们的特点，也是目前很多企业在管理方面的弊端。他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，看不到管理对企业的效益作用，因此不予重视和培养。长此以往，导致有能力的经营管理人才要么被埋没，要么跳槽，一些没有经营管理能力的人员就会趁机找关系进入管理岗位，使管理部门成为养闲人的场所。

1.3人力资源流失严重，流动率递增。随着市场经济体制的建立和人才主体意识的增强，人力资源流动逐渐频繁。合理的人力资源流动不仅是正常的，甚至是必须的。但是，如果企业的人力资源在大量流失的同时又缺少补充，无疑是一个严重的问题。特别是中高级经营管理人才和技术人才的流失，不但使以前对这些人员的培养投入得不到回报，而且重新招聘、培养相应人员所花费的成本也非常高，并且不能实时顶替空缺的岗位，满足不了生产过程之需。此外，人力资源的流失还可能造成企业商业机密外泄等后果，人力的大量流失，会直接削弱施工企业的竞争力。

1.4年龄结构老化，按辈排班现象较为严重。虽然大多企业已经在随着市场需求脉搏的变化而不断更新管理方法，近几年通过提拔新的管理人才以适应新社会形势下的发展，但是仍然是在资历、工龄、职务上进行层次上升，不利于新技术管理人才的提拔聘任，或者流失，或者在逐级提拔过程中逐渐被磨去棱角，没有了创业的激情和创新的思路。

2人力资源现状的分析

2.1管理观念落后，人才概念模糊

一是对人力资源的理解存在片面性，缺乏科学的人才观，企业应认识到，德才兼备、有创造力、有贡献的就是人才。不仅高工是人才，技艺精湛的工人也是人才；不仅受过系统教育的硕士是人才，从基层摸爬滚打成长起来的技术工人也是人才。有的企业高管甚至认为只要是听自己安排老实干活的就是人才，造成真正有思想有创造力的人灰心离开。

二是混淆现代的人力资源管理和传统的人事管理，未建立有效的人力资源开发、利用的投资和保障体制。很多国有企业虽然把“人事部”的牌子换成了“人力资源部”，但思想上还停留在传统的人事管理层面上。现代人力资源管理的核心是“以人为本”，在理论上和操作上更加丰富、深刻和全面。现代企业的人力资源部门是为员工的自我发展提供帮助的服务部门。企业应当从人的自然属性出发，视员工为最宝贵的资源，用科学的、人性的方式尊重员工的人格和选择，关心他们的需求，帮助他们自我完善，实现自身的目标和价值。企业在员工成长的同时也得到了成长，实现了企业与员工的“双赢”。

三是缺乏合理的淘汰机制和考核机制。国有施工企业的两个突出问题是冗员过多与结构性矛盾并存。由于过去计划经济体制的影响，国有施工企业普遍缺乏合理的淘汰机制，导致一方面富余人员较多，劳动生产率较低，人工成本不堪重负；另一方面，熟悉市场经济的高素质经营管理人才和复合型人才却十分短缺。实行和健全有效的考核机制，才能从根本上改善这一弊端，使得真正的人才被聘用被重视，无才吃闲饭的人被淘汰出去，进一步降低成本提高劳动生产率。

2.2激励手段单一，员工培训落后国有施工企业基本上还在执行按职能分工设置的组织管理体制下的分配制度，经营管理者和广大员工的积极性、创造性因为不能得到合理的激励，没有最大限度地发挥出来，不能通过有效的激励手段针对不同个体采取不同的途径，例如有的人向往于职务的提升，有的人着重于精神的鼓励，有的人需要住房，有的人需要解决两地分居问题，有的人物资需求是首位等等，统一采用一种激励手段是达不到预期激励效果的。

在对人力资源的使用上，很多国有施工企业也没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的增量资源，没有认识到人力资源像所有资源一样会发生损耗，只关注对其使用，而没有考虑到补给和折旧，不舍得把人力资源培训作为重点投资与投入对象，导致技术落后、技能单一、不适应市场需求，最终在竞争中被淘汰，只有不断更新知识，加强技能学习，提高技术水平，重视对人力资源的培训和培养，才能激励和促进生产力的进步。

2.3扬长避短，用当其才，人才我用要根据不同特长安排不同岗位，国有施工企业非常注重人力资源职位的提升，却忽略列了人力资源专业技能的发挥。用人要知人善任，因能授职，使其才位相适，用得其所，同时，在人才使用中要考虑人的现实能力和潜在能力。对于岗位职责明确的工作，可以针对其职责侧重于其现实能力，就是所谓的“专业对口”，而对于岗位职责不明确的工作，像一些创新性的工作、新开设的业务，就需要更多地考虑人的潜在能力。

国有施工企业往往以专业技术作为提升行政管理领导的依据，事实也证明现在不少的管理干部原来都是在基层干出来的技术人员，但这并不是一个必然规律。管理人员和技术人员在素质和能力结构上的要求差别是很大的，一名优秀的技术人员，不一定就是一名优秀的管理者。曾经有报道，一名专业能力很强的博士被聘任为某高新技术创业中心经理后，却因管理不善，最终被免职。对这位博士来说，他的特长是研究而不是管理，所以其管理的失败从一开始就埋下了伏笔。对企业来说，这种用人方式是人才的浪费：一是技术人员并不一定适合管理工作，将他放在管理岗位上，可能把真正适合这一工作的人员挤走；二是技术人员走上领导岗位后，他本人的专业在延伸开发和利用的程度上必将受到一定的制约，而人的精力却是有限的，对企业和个人，这都不是一件值得推荐的方法。

3人力资源的发展方向与战略措施

人力资源战略的制定，应以企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用。

3.1员工招聘引入，不拘一格大多数企业是通过各种形式的招聘会进行新员工引进的，在人力资源的招聘过程中因为相互了解的局限性很强，就比较看重应聘者的文凭、学历、面貌、工作经验、年龄大小，使许多有用之才不能得到企业的任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，也严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拒之门外。

所以，为了能够更好的招收到优秀的职员，从战略高度要树立人才储备意识，要有识才的慧眼，聚才用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境，既要有数量又要有质量，年龄要形成梯形，循序渐进，每年都要引进一定数量的人才，在人才引进专业、类型上要文理并重，把管理放在适当得位置上，合理引进经营管理类人才。在招聘过程中多沟通，不要只看资料，要让应聘人员获得比较客观、详细的信息，了解他们应聘得职务和将要从事的工作，这样一来，他们会对自己选择的职位感到更满意，企业也能从中找到真正愿意为企业宗旨服务和发展的人才。

3.2资源的培养与开发。人力资源的潜能得到开发，企业的潜能才会得到开发，成功的企业领导层都十分重视对人力资源培训的投入，只有人力资源的素质得到提高，企业的素质和竞争力才会得到提高。合理开发出人力资源的潜能，相当于在不增加人员数量的条件下，增加了人力资源的总量，这对企业效益的增加和员工自身素质的提高都是非常有利的。作为人力资源流失比较严重的国有施工企业，更是要重视人力资源培训，做到舍得投资、开发、培养，真正把人力资源转化为人力资本，进而转化为科技优势和产业优势，科学地设计培训体系，建立并完善培训与用人相结合的机制，用人必须及时，以实现人才效益的最大化。要坚持用当其时，敢于破格讲台阶而不拘于台阶，讲资历而不惟资历。

一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。也就是说，员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

3.3人才的选拔与配置。首先要完善人才招聘制度，引进竞争机制。目前，多数企业的经营管理者还是由上级行政部门指定任命，有些名曰竞争上岗，实际上早已拟定；在招聘中出现各种“不正常”现象也时有发生。为了改变这种状况，应出台有关经营者招聘的政策法规，严格按照政策法规规定的程序和办法选择适合的经营管理者，通过竞争择优选择经营者，使大批有胆识，有事业心，有创新精神和开拓意识的人才得到合理配置。其次要制订选拔的标准。例如国有施工企业管理专业性很强，从事这种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策、法律和法规；而且要具备经济理论、企业经营管理、工程技术等方面的知识；还要具备决策、计划、组织指挥等诸方面的业务能力。因此在制订对国有施工企业管理者的选拔标准时，就必须把这些作为必备条件考虑进去。其它的岗位也是一样。只有制订完善的选拔标准，并严格地按标准执行，才能选拔出真正适合这一岗位的管理者。

3.4员工的考评与激励。美国企业界的巨人艾柯卡说：“企业管理无非就是调动员工积极性。”而调动员工积极性正是管理激励的主要职能。在人力资源管理方面，国有施工企业应特别注意在人力资源的选拔、绩效考核等方面应用科学方法和信息化手段，建立科学的绩效考核体系，使激励更加有效和充分的基础是对工作绩效的科学考评，建立科学的绩效考核体系，包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是员工积极性高的企业，一般都建立了科学的绩效考核体系，并与个人收入挂钩。建立适合国有施工企业的激励机制。

员工的需求是多种多样的，不同时期不同环境下员工的需求是不同的，所以激励计划的实施须因人而异，因时而移；不同企业或者同一企业不同管理层所适宜的激励措施也是不同的。激励机制可以使员工清楚认识到自己在企业中的价值所在，清楚了解到在企业中应扮演的角色，最终实现人力资源的合理配置。激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。可以从薪酬、精神、事业、等企业利益和职工利益紧密相连的激励方式下手。

3.5营造良好企业文化氛围，减少人才流失机率。

每个企业都要有自己的企业文化，建立并形成优秀的企业文化能够有效提高经营业绩和实施长效管理。一个企业的文化理念，往往是公司高级管理人的思想意识、创业精神、工作作风、管理风格、素质、品格等统一的表现。优秀的企业文化，能够保证员工有更多机会和发展的新技能文化，是一个企业全体职工的共识和精神。企业一旦形成属于自己的适合的文化氛围，能够让企业员工接受并融入文化之中，使员工对企业产生归属感和认同感。让员工觉得在这种文化之中，自己就是自己职业的主角，极大有利于人才的留用，那么该企业的人才管理就成功了一半，有效降低人才流动局面。

总之，人是企业不断创新的原动力，人力资源是实现资源合理配置的首要，最大化稳定人才流动是人力资源管理之本，是企业昌盛不衰、长期发展的组织保障，在人力资源科学管理发展过程中会不断出现许多新的课题，有待我们去解决，有待我们去开拓新的人资管理领域，但是我始终坚信人才的发掘和利用是企业管理的首要条件。

参考文献：

[1]关淑润.《人力资源——管理与组织行为》.对外经贸大学出版社.

[2]王琪延.《人力资源管理》.物价出版社.

[3]《中国人力资源开发》.2008年第1-5期.

作者简介：

黄春芳，女，1976年1月出生，本科，毕业于河南大学经济管理专业，1994年7月参加工作，现任中铁隧道集团一处有限公司人力资源部经济师。