浅议民营企业人力资源管理与激励机制

浅议民营企业人力资源管理与激励机制

樊亚娴

樊亚娴（山西焦煤集团销售公司汾西销售公司）

摘要：阐述了民营企业应该借鉴不同的人力资源管理模式，分析企业经营管理中存在的问题，树立“以人为本”的管理理念。同时民营企业要建立科学的人力资源管理制度，健全激励机制，提升企业的经营管理水平。

关键词：人力资源管理管理理念激励机制

1民营企业的建立发展及管理现状

1.1“家族式”管理模式制约着企业的发展人力资本、特别是企业家人力资本的稀缺性和重要性人所共知，而民营企业在人力资源管理方面确实存在着许多弊端。据调查，约90%的民营企业的财务管理权控制在家庭成员的手中，中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。许多个体私营企业在初创时期往往是由亲朋好友组合而成，当企业发展到一定规模时，仍跳不出“家族企业”的陈规，企业的人事管理仍停留在“家庭作坊”式的武断决策阶段，直接影响了人才的工作积极性，进而严重阻碍了企业的发展。这样退化的管理机制直接造成三种负面影响：一是“自己人”的文化层次不高，缺乏现代管理的知识和管理思想，对市场经济体制及其运行机智了解甚少，导致高层决策短视，无法顾及长远发展战略，甚至决策失误，招来灭顶之灾。像介休某煤化有限公司由于负责人对市场的认识不准，缺乏有效的调研，投资近千万的高铝砖厂在运行一年后熄火关门，致使投资没有收回来，每年还须缴纳高额的承包费用。二是这样的组织管理机构使整个企业内部人员之间的关系复杂化，庸俗化，难以实现科学化的管理和统一的指挥。更有甚者，由于处于管理层的亲朋好友属特殊的关系群体，唯我独大、内耗扯皮现象异常严重，个别人员会出现中饱私囊得恶劣行为。三是企业家族独权越重，表明该企业内部管理越混乱且漏洞百出。它容易导致人员配置不合理，重要岗位被挤占，造成管理岗位“稀缺”。在一定程度上限制阻碍了人力资源的进入及有用人才的使用。而“家族内”的文化、管理素质又难以适应现代化、专业化的管理要求，因而造成低质量，低效益，高成本也就不足为怪了；这样“唯亲而举”的企业一方面严重影响了企业员工的工作积极性。另一方面也制约着企业的再发展。

1.2缺乏科学的人才引进机制一些企业在人才市场上招聘时往往以优厚的工资待遇，良好得工作条件来吸引人才，许多人才为了实现自己得抱负，带着一腔热情纷纷加盟，但当他们到了企业后，企业不能或不愿兑现原有的承诺。一些企业甚至把提供工作条件和有关待遇等投资视为额外支出，将人才成本压的很低。总之，由于民营企业的制度规定，利益分配，福利保障和精神文化建设，激励等方面存在的不规范问题，使其难以留住优秀员工，跳槽现象比较普遍。

1.3缺乏科学有效的人力资源管理制度和方法“家族式”民营企业缺乏依靠人才来发展壮大企业的长远眼光，在人才资源的投入和开发上积极性不高，主动性不强，往往只满足于企业当时环境中勉强立足的现状，不愿花费太多的精力、太大的财力引进高素质人才，虽然也有部分民营企业对人力资源管理的重要性有很深的认识了解，甚至还专门设立了人力资源管理部门，但这些管理部门由于种种因素，主动服务的意识不够，内功修炼也不足，无法与企业其它部门建立良好的沟通和联系，无法明确自身职能与其它部门职能的联系和区别，导致工作目的不明确，出现人浮于事的现象。这样所谓的人力资源管理部门仅成为一个“摆设”，发挥不了丝毫作用，相反还加大了企业的组织成本。

2民营企业的发展应构建科学的人力资源管理机制

2.1建立与企业发展相适应的用工制度改革开放以来，企业雇佣的临时工、合同工、兼职人员、咨询人员的数量迅速猛增，与传统得雇佣合同制相比，新的雇佣合同制应考虑到企业与员工的需要，而不只是单纯地使企业减低成本，灵活用工等短期需要。现代员工的期望合同应包括企业在认识、劳资、岗位说明、企业文化等在内得人力资源的各个方面得说明。民营企业建立合理、有效的用工制对企业招人、用人都有很大得裨益。

此外，人口老年化是非传统雇佣合同制继续迅猛发展的一个重要原因，专业技能和管理能力较强的老年人经常会参加各种休闲活动，而不愿从事全日制的工作。希望利用这些老年智力资源的企业在设计其雇佣合同时应顾及他们的工作兴趣和其他兴趣。

2.2广开入口，建立吸引人才的机制民营企业在人力资源的招聘过程中特别看重应聘者的文凭、学历、工作经验及年龄大小，使许多有用之才不能得到企业得任用；一些应聘者既无相关工作经验，又无专业特长，凭着和企业管理人员的特殊关系而进入企业，严重损害了企业的形象和利益；同时，也将优秀人才拘之门外。作为一个想发展的民营企业而言，要从战略高度，树立人才储备意识，要有识才得慧眼，聚才的方法，用才的胆略，努力营造吸引人才的机制和环境。山西安泰集团股份有限公司在吸引人才、使用人才方面的成功经验就值得其它民营企业借鉴和学习。山西安泰集团股份有限公司在发展初期也采用的是“家族式”用人管理模式，但企业发展的一定阶段时，“安泰人”发现这一模式开始制约企业的发展，甚至使企业面临生存危机，他们在困惑和迷茫中寻找原因，在惊醒后及时调整思路，选择建立了现代企业用人管理机制，在人才的招聘、管理、上岗、激励等各个方面实行公开、透明，因人而宜，量才而用，从而使企业不断发展壮大，成为全国有较大影响的上市企业。

2.3民营企业应建立现代考核体系，完善人才激励机制考核在现代人力资源管理中处于核心地位。现阶段我们在考核上还比较粗放，定性考核多，定量考核少，不能适应形势的发展。在考核内容方法上可按照要素分解法，对德、能、勤、绩四个方面的考核内容进行要素分解，并细化，量化。可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行。将德、能考核放在年终进行，将勤、绩考核放在平日，最后将德、能、勤、绩四项得分相加，得出其考核总成绩，在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制，高级人才要给高薪报酬，一流成果和业绩要给予一流回报，对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法；研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法；积极试行年薪制，持有股权等分配形式。

3民营企业应建立完善员工激励机制

目前，全国大多数民营企业对人力资源管理只停留在模仿的基础上。对于“他山之石”并未加以雕塑，加以消化，与自身实际情况相结合，形成具有自身特色的人力资源管理。因此也产生了很多矛盾。那么如何有效激励员工的工作积极性呢？

3.1对于中小型的民营企业，加强对员工的人文关怀，给予员工充分的注意，加强员工的归属感和对企业的认同感；加深企业文化的发展使员工对企业的发展充满信心。

3.2可以考虑把工作要求和员工能力以及报酬适当地匹配起来，通过充实工作的内容来激励员工；对员工的福利待遇予以重视，使员工视企业为家。

3.3营造一个共同努力，和谐共存的工作小组，将满足员工得社交需要，使员工保持良好的工作状态，充分发挥潜能；

3.4根据实际情况，企业得激励措施可以和企业得效益挂钩。例如可以采用分红制、员工股权计划、增益分享计划或者利润分享计划；

3.5采用工作分组计划，组员自己合作完成任务，根据各自的贡献分取一份工资。这对于一些老年员工很有效果；

3.6实行员工激励差别化策略；物质激励和精神激励相结合。

参考文献:

[1]王建亮.浅谈人力资源管理与开发.煤矿现代化[J].2007(2).