基于核心能力的企业战略管理研究

基于核心能力的企业战略管理研究

薛和

（厦门大学，上海200000）

摘要：核心能力是企业取得持续竞争优势的源泉。基于核心能力的企业发展战略受制于培育核心能力、人力资源管理能力、战略管理能力、企业家能力和经营能力;核心能力发展战略必须要考虑宏观环境、企业自身、产业特征、竞争对手、市场等要素作出针对性选择。

关键词：企业管理；核心能力；竞争优势；发展战略

1核心能力与竞争优势

企业的竞争优势是企业与对手企业在市场竞争中表现出来的一种相对竞争优势,企业因此可以获得高于同行业平均收益率的回报或超额利润。企业竞争优势的根源何在,目前理论观点主要集中于迈克尔波特的竞争战略理论和普拉哈拉德和哈默的核心能力理论。在战略管理理论研究上,把目光投向企业外部环境,提出了行业竞争结构分析模型,认为行业吸引力和竞争结构、企业市场定位以及建立进入和退出障碍等因素决定了企业的竞争优势,强调企业应根据对环境分析来确定企业战略,进而提出了通向竞争优势的三种基本途径(竞争战略):成本领先、差异化和集中化。

2企业发展战略的制定应以核心竞争力的培植和发挥为基础

按照核心能力理论,企业战略成功与否在于企业本身是否具有核心能力以及核心能力是否得到很好的发挥和发展。企业具有的核心能力决定了企业有效的战略活动领域,企业拥有的一系列核心能力构成了企业特有的价值流,如果企业置身于这种能力能够发挥作用的价值流中,就形成了企业的竞争优势。企业发展战略主要功能是为企业定位,对资源进行有效配置,扬长避短,为顾客创造价值的同时增强企业竞争优势。战略的制定应该建立在对企业核心能力的分析和规划之上,利用SWOT分析模型,确定自身优势、劣势,结合外部环境机遇与威胁,围绕核心能力对战略经营单位进行设计,使他们共享企业核心能力,并将企业拥有的资源,尤其是关键资源进行战略部署或配置,这样的发展战略才具有有效性或成功性。一个良好的基于核心能力的企业发展战略应该包括四个基本组成部分:首先,确立企业培植、发挥核心能力的的经营领域即战略范围,以此为导向,进行投资或资源配置,不至于盲目经营,因为,凡是与核心能力无关或不依赖于核心能力而建立起来的业务,注定是没有长远的竞争力,与这些业务相联系的资产也会成为不良资产。我国企业缺少对企业发展做这样的系统思考和战略规划,企业有相当多的计划、指令、方案、措施,就是没有远景规划。许多经营者把经营企业当作做生意,本着资本利得的追求,停留在普通人做生意的初级的朴素思维上,缺乏起码的战略性思维,赶热点、争项目式的做决策,企业被眼前的盈利机会驱使,将资源配置于短期盈利较大的产品或经营领域,企业的业务体系和资源配置没有“主心骨”。企业主营业务不突出或主营业务相关性差,也不利于企业集中资源作大作强;不仅如此,企业经营结构趋同,业务的同质性高,难免出现恶性竞争,不利于企业持续发展。

3基于核心能力的企业发展战略分析

3.1基于核心能力的企业发展战略的基本约束条件

一个企业只有具备了基于核心能力的企业发展战略的基本约束条件,才能作出科学合理的发展战略选择和成功实施。这些条件也是企业发展战略选择制定和实施的支撑。

企业战略管理能力体现在战略规划水平、战略与核心能力的匹配程度、资源整合能力、战略实施能力等方面。为了增强战略管理能力,西方国家的许多企业

成立了战略决策委员会,对公司高层战略决策提供咨询、进行约束。众所周知,美国通用电器公司一直立足世界500强的重要原因是公司战略管理和人力资源管理能力。如前所提到的,战略管理能力薄弱已成为制约我国企业持续发展的瓶颈,所以增强战略管理能力是我国企业一个重要任务。

现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。建立健全人力资源管理机制,塑造人力资源优势,为发挥和培植核心能力提供人才保障。因为企业的战略规划与组织实施、企业的创新活动、企业的组织制度建设及业务活动等都依赖于企业人力资源。比如,美国通用电器公司每年花费3～4亿美元用于职员知识更新培训,开发人力资源潜能。日本电器公司和佳能公司为了使各业务单位共享核心能力,人事机构追踪掌握核心能力的员工,指导他们的发展,把他们看成是企业重要的核心资源,确保他们在不同的经营单位流动,进行战略部署,达到共享熟知核心能力的人员的目的。

企业家能力表现在机遇能力、战略能力、组织能力、人际能力、概念能力等,企业家通过企业家能力发挥,围绕核心能力的培植和发挥对企业拥有的资源要素进行配置,对企业的经济活动进行运筹组合,探索和得到企业的发展机会,并获得持续竞争优势,这也是企业家最重要的工作和职责。显然,只有具有企业家能力的经营者才能科学合理进行战略选择,同时把他的才智、管理哲学、企业家精神与企业资源整合成一个富有活力的价值链或价值体系。

现代企业的竞争主要体现在经营层面上的竞争,如何在迅速变化的市场和环境中围绕核心能力建立维持有活力的业务,在经营实践中实现企业核心能力的商业化或者发挥核心能力的作用,经营能力是将核心能力导向企业业绩的桥梁。核心能力对企业业绩的贡献大小取决于拓展多大的市场领域,也就是企业如何利用核心能力进行日常的生产经营活动,提高产品质量性能,赢得客户的信赖,扩大市场占有率,这些都取决于企业经营能力。比如,美国苹果公司拥有领先的计算机鼠标、界面生产技术,但由于经营能力不强,经营不济,内部资源配置不适合外部市场要求,未能抓住计算机家用化的商机,从而失去计算机市场老大地位。

3.2基于核心能力的企业发展战略选择应考虑的因素

总体环境中的独特要素是构成核心能力的战略要素,也是核心能力创新基本动力。核心能力发展战略选择和实施必须基于宏观环境框架之下,对政治法律、社会文化、经济、人口、技术、自然等环境变量现状与变化趋势进行分析。比如,高新技术企业必须要力争在教育发达、人力资本雄厚、专利保护状况良好、核心能力企业外扩张条件良好的环境下发展,而资源型企业要求很高资源禀赋和交通条件。在自然环境领域,对资源禀赋、气候地理、交通、环保等企业区位特征要素分析研究;在人口领域,对人口增长、民族、教育水平、家庭生命周期、人口迁移等影响消费观念和方式的要素分析;在政治法律环境领域,企业必须对政策倾向、企业活动的法律规定和政府的利益相关部门的要求重点掌握,以确立符合政治法律环境经营领域;在社会文化领域,企业重点掌握社会亚文化、价值观念、伦理道德等对人们各种行为方式影响制约,以调整经营结构和产品结构;在经济领域,集中掌握经济发展水平和发展趋势对人们生产消费预期的影响、目标顾客的收入储蓄水平、消费偏好、信贷、就业等,为企业市场定位提供依据。总体环境是各类组织均需面对的环境,是企业发展战略选择的基本支撑点,应该是常规性、前提性和基础性的工作。

核心能力战略理论是立足于企业自身资源与条件的理论。应该本着扬长避短、趋利避害的原则,主要分析以下几方面情况:第一,企业规模与实力。如果企业资金实力雄厚、生产经营能力和管理组织能力,经营规模效应处于递增阶段,则可以选择基于核心能力的企业内发展战略,相反应该考虑基于核心能力的企业外发展战略;第二,产品生命周期。企业主营业务的产品如果处于成长期可以选择前向、后向一体化发展战略或市场渗透市场开发战略,如果处于成熟期或衰退期则可以选择横向一体化、多元化、产品开发等基于核心能力的企业内发展战略和基于核心能力的企业外发展战略;第三,企业研发能力。如果企业研发能力强,核心能力战略上有很大的选择余地,相反不能考虑产品开发战略和基于核心能力的企业外发展战略;第四,企业的市场地位。如果企业是市场领先者或挑战者,核心能力战略上也有很大的选择余地,如果是追随者或补缺者,应该以考虑多元化和市场开发战略。

企业所在的产业状况对战略选择具有较强的制约性,主要包括:第一,产业生命周期。处于成长期的产业,竞争程度有限,行业吸引力强,可以选择一体化战略、加强性战略、战略联盟、虚拟运作等战略。处于成熟期或衰退期的产业,则可以考虑多元化或出售核心产品等发展战略。第二,产业进入壁垒。产业进入壁垒较强,核心能力战略上有很大的选择余地。相反,不能考虑同心多元化、市场

渗透和市场开发战略。第三,产业链活动的外部性。产业链活动的外部性较强,难以形成专有,主要考虑基于核心能力的企业外发展战略,否则,应该考虑基于核心能力的企业内发展战略。

4结束语

基于核心能力的企业发展战略首要的基本约束条件是企业所拥有的核心能力及培育提升核心能力的各种资源条件,否则就是空谈。企业的核心竞争能力是企业在长期的技术与管理实践中以其特定的理念、特定的方式、特定的途径逐步积累起来的,是维系企业长期生存和发展的本质要素。首先,企业应以此特征为依据,正确认识和科学分析整理核心能力,在技术上、资源上、文化上、体制上、组织上、运行过程中哪些因素是构成核心能力的因素,并对这些核心能力要素极其协同作用机理、方式优化整合,以确立企业的核心能力。在此基础上,围绕核心能力有效配置资源,建立业务优势。

参考文献

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[2]詹姆斯·迈天,著.李东贤,等.译.大转变企业构建工程的七项原则[M].北京:清华大学出版社,1999.263.

[3]黄江圳,潭力文.从能力到动态能力:企业战略观的转变[J].工业企业管理,2003,(3)

作者简介：薛和，身份证号码：33038119******0455。