房地产企业精益化管理组织形式的探究

房地产企业精益化管理组织形式的探究

蔡红君

海南亿隆城建投资有限公司海南文昌571300

摘要：本文依照精益化管理的思想分析了房地产企业目前存在的不足之处，并探讨了精益化管理模式下改善房地产企业项目开发水平的组织形式。通过在实际开发项目中的应用，表明房地产企业推行精益化管理对缩短项目开发周期、改善投资控制等均有积极效果。

关键词：精益化管理；管理流程；并行工程；拉动

1引言

经过行业的发展及整合，房地产企业已经形成了较为成熟的管理流程体系，将开发建设过程所涉及到的工作分解到相应部门，力求通过决策、设计、施工、成本、招采、营销等工作的标准化，达到规范项目开发流程、缩短开发周期、提高企业效益的目的。但是项目开发周期延长、成本超标、工程实体与设计不符等问题在行业内仍是普遍存在的。面对房地产企业的现状，长于制造业的精益管理原则在建筑行业运用成功的案例[1]得到了广泛的关注。在建设项目中运用精益化管理的案例表明，精益化管理的运用可以更好的实现项目的安全、成本、质量、进度目标[2]。

精益化管理来源于丰田的精益生产模式，精益理论在不断的发展过程中逐步从制造业向其他行业进行推广及应用[3]。通过对财务和运营效率进行分析比较得出对于推行精益化管理理念，越大的组织越容易成功[4]。相对的，企业组织规模越大，管理基础越好的企业，由于推行动力不足，推行精益化管理的效果就越不明显[5]。而与精益化管理的契合并形成独特的企业管理文化，是企业内部自觉推行精益化管理的长效机制[6]。

相比项目实施阶段得到的成果，作为建设项目总组织者的房地产企业推行精益化管理的优势将表现在整个开发过程中，从而进一步缩短开发周期，提高企业效益，增强企业竞争力。本文将以房地产企业为对象，探究在既有管理流程体系基础上，实现推行精益化管理的组织形式对于项目开发的影响。

2房地产企业的不足

精益化管理主要有正确地确定价值、识别价值流、流动、拉动、尽善尽美这五个基本原则[3]。目前的房地产行业已根据市场环境、政策法规、行业现状等梳理出了成熟的开发流程，并根据相应职责形成一套较为完善的管理流程体系。按照精益化管理基本原则，对房地产企业管理流程内容进行归纳如表1所示。

房地产企业标准管理流程对内部各部门的职责权限、员工的管理动作实现了标准化、模式化，这对处于粗放式发展阶段企业的管理效率、企业效益的提升具有显著效果。但是，标准管理流程对人员和职责的静态划分、管理行为的模式化，也导致了员工在面对工作边界、特殊情形等难题时，为规避责任风险，会选择依从部门管理流程而不顾整体利益的损害。

表1精益化管理基本原则在房地产企业管理流程中的内容

房地产企业存在的问题最终表现为项目开发周期拉长、投资目标超出、工程实体与设计不符等。而造成这些问题的原因主要是各开发阶段之间不能顺畅衔接（部门间配合）、部门需求不明。因此房地产企业推行精益化管理应重点围绕正确地确定价值、流动、拉动这三个基本原则进行。

3房地产企业精益化管理的组织形式

3.1并行工程的运用

房地产企业部门众多，保障各开发阶段之间顺畅衔接对整个价值流的高效运转具有重要意义。项目开发过程中运用并行工程可以促使决策、设计、工程、营销、成本、物资等多部门的专业管理人员协同工作、提前介入，打破工作边界的束缚，使价值流中各阶段的成果能够反映相关部门的需求，规避后期变动的风险。

项目开发各阶段或各阶段之间，会产生两个或多个部门之间工作界面及时间的交集，即上下游部门（供给与需求部门）之间一般存在业务时间重叠的部分，并在此重叠时间内进行边界工作（表2）。

表2房地产企业部门工作持续时间及关系

运用并行工程，下游部门的提前介入，保障了各开发阶段间的顺畅衔接，缩短了整体工作持续时间，房地产企业整个价值流上工作持续时间的缩短就表现为项目开发周期的缩短，利于资金回笼，提高企业效益；同时合理的制定重叠时间的开始节点（下游部门的介入节点）可以减少管理资源的浪费。

另外，部门管理工作虽然有章可循，但是产生无价值工作的时间即损失时间是不可避免的。因此下游部门应尽可能的将损失时间控制在重叠时间之内，减少非重叠工作时间内的损失时间比例。

3.2拉动式工作方式的推行

细分各项工作，相应价值流流动，并实现按需生产，即后道工序对前道工序提出需求及工作成果要求，前道工序高效有目的的生产，形成拉动式的工作方式是精益化管理内容的组成部分[7]。

并行工程的合理运用保障了各开发阶段间的流畅衔接，促进了精益化管理过程中价值流的流动。在此基础上房地产企业内部形成拉动式的工作方式，其重点在于两个方面，一是下游部门提出准确需求；二是上游部门及时响应。

其中，剖析开发流程、解读政策法规、推行技术标准化、人员培训等是保证部门提出准确需求的相关措施；而实现上游部门的及时响应，主要需从奖惩措施的制定及企业文化建设等方面推动。

4项目案例介绍

qsw综合体项目占地面积为18354.40m2，总建筑面积为22389.40m2，地上为9177.20m2，地下为13212.20m2。项目开发手续繁复、涉及工作类别较多。为推行精益化管理，所属房地产企业在立项之初即组织公司各部门进行相应工作部署，按照上述组织形式进行精益化管理并取得了较好的成果。

在项目层次上，工程、成本管理部门的提前介入，在施工图设计过程中提出了意见反馈。较为典型的是将本项目中的抗浮锚杆设计调整为在建筑外设置排水盲沟的形式，极大的节约成本并缩短工期（表3）。

表3抗浮锚杆与排水盲沟对比

在公司层面上，制定并实践了精益化管理推行的相关组织模式。对于后续开发项目的应用意义重大。

结论

本文以实现标准流程管理的房地产企业为背景，根据精益化管理的基本原则提出应以实现部门间的配合和明确部门需求为切入点，运用并行工程及实现拉动原则等形式推行精益化管理。实际案例表明了，相应精益化管理组织形式在项目开发过程中的应用对节约投资、缩短开发周期具有积极意义。

参考文献

[1]ResetaritsP.Theapplicationofleanmanagementprinciplestofieldsotherthanmanufacturing[C].TechnologyManagementforEmergingTechnologies,2012:1705-1742.

[2]AzizR,HafezS.Applyingleanthinkinginconstructionandperformanceimprovement[J].AlexandriaEngineeringJournal,2013,52(4):679-695.

[3]沃麦克，琼斯.精益思想（原书修订版）[M]，北京：机械工业出版社，2008.

[4]SanjayBhasin.Performanceofleaninlargeorganisations[J].JournalofManufacturingSystems,2012,31(3):349-357.

[5]牛占文，郭才才等.企业精益管理推进过程的三方博弈分析[J].天津大学学报（社会科学版），2016,18(6):494-498.

[6]周淑梅.企业管理文化与企业精益管理[J].中外企业家，2012(15):130-131.

[7]凌锦科.房地产项目的精益管理—基于BIM技术应用的研究[D].南京:南京大学,2016.