绩效考核存在的问题及对策

绩效考核存在的问题及对策

尤欣

尤欣（西安市市政设施管理局）

摘要：绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。企业在实施绩效考核中，通过各种资料、相关信息的收集、分析、判断和评价等流程，会产生各种中间考核资源和最终考核结果，这些信息可以充分运用到人事决策、员工的职业发展、培训、薪酬管理以及人事研究等多项工作中去。文章在对绩效考核存在的问题进行分析的基础上，提出一些应对绩效考核问题的对策。

关键词：绩效考核绩效目标激励措施

0引言

绩效考核是按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定组织员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作业绩的一种有效的管理办法。从内涵上讲绩效考核就是对人和事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即对人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。它已成为企业人力资源管理中的重要手段，对企业实现制度性的可持续发展起着显著的支持作用。

1绩效考核存在的问题

1.1人们缺乏对绩效考核的认识。在人们心中都有意无意地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工进行优、良、中、差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。武断地把绩效考核等同于一种奖惩手段也是陷入了绩效管理认识上一个比较常见的误区。在实践中，绩效考核应该是每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。

1.2对考核标准的理解不同。将员工的实际表现与标准做比较时，再公正客观的比较也会带有不同程度的主观因素。对标准有不同的主观理解是使考核结果产生偏差的主要原因之一。其结果，就会产生对标准衡量尺度的宽严不一。有些考核者要求过高，经常表现出对员工的工作感到失望，在考核时，就会低估员工应得到的评价。相反，有些考核者认为最好的员工是根本不存在的，最差的员工也是很难找到的，于是往往习惯于将员工都评定为中间等级。

1.3目标设定模糊，设定过程缺乏有力控制。工作计划表中有目标设定一栏，考核制度也有要求每项工作必须有清晰的目标。但从实际执行情况来看，目标设定一栏基本上填写的都是“完成”，不能反映工作“完成”的具体状况，使考核无从下手。之所以出现这种这种情况，主要是各部门都清楚目标设定越含糊，自己回旋余地就越大，被考核扣分的可能性就越小。可见，目标设定过程缺乏有力的控制。

1.4在制度上，考核指标体系没有建立，绩效考核标准不明确。在实践中，绩效考核往往没有明确具体的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很公正，但它可能会导致员工的不满以及不公平的待遇。同时，计划可控性差，年初制定的绩效目标，年底能否完成多凭运气。由于不确定因素太多，难以进行正确的考核。

1.5绩效考核没有反馈，结果没有恰当利用。原有的绩效考核主观色彩极浓，缺乏可以随时公开的客观资料，往往是将考评表格填完之后，就直接送到人事部门归档。这样，员工不知道自己业绩的好坏，不仅成为滋生“干多干少一个样”思想的温床，也无从改进绩效。从而，绩效考核也就没有起到其应有的激励和改进作用。

2绩效考核的有效措施

如何才能使绩效考核确实产生效果，从而避免纸上谈兵、劳而无功的局面，需要解决以下几个关键问题：

2.1树立科学的绩效考核理念。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭露工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化正确行为。

2.2加大培训与宣传工作。通过宣传，使员工对绩效考核系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施员工绩效考核方案的内在联系认识清楚。通过培训,使管理者制订出工作要项和工作目标，了解员工绩效考核方法、流程和责任，提高沟通技巧，制订绩效改进计划，有效实施辅导。

2.3考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配，避免完美主义和“毕其功于一役”的思想。一方面，绩效考核方案的设计要考虑企业所处行业特性、发展的阶段、管理的基础和管理团队职业化状况等因素，企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略，不能一概而论。另一方面，绩效考核应分步实施，逐步推开。绩效考核牵涉到组织成员的切身利益，且其实施难度较大、实施过程中存在不可控因素，因此，应该系统设计方案，分步实施，尤其是初次实施绩效考核的企业。即在方案设计结束后，选取部分部门或一个业务单元进行试点，以此逐步引导员工认可，同时在实施过程中发现问题可以修正方案，在此基础上逐步在企业全面推开。

2.4做好职位分析，打牢绩效考核的基础。职位说明书看似游离于绩效考核之外，实则不然。绩效考核中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考核的进行，这些都离不开员工的职位这一基准条件，时刻都要以职位说明书作为依据。职位说明书是对组织中岗位的基本信息、设置目的、工作职责与权限、绩效标准、沟通关系、工作环境条件、任职资格等内容给予定义说明的书面性文件，岗位职责作为职位说明书不可或缺的核心内容，其构建的好坏，表述规范与否，不仅会直接影响职位说明书的编写质量，而且会严重影响其在整个人力资源管理尤其是绩效考核活动中的应用。所以，在没有对职位进行准确分析之前，不能急着去实施绩效考核方案，那样会适得其反。接下来的设定绩效目标、进行业绩辅导环节，部门经理要在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能的与员工保持密切联系，不断给员工支持，为其清除前进道路上的障碍，一切为目标的实现而工作。

2.5强化绩效考核制度建设。制定绩效考核制度，是将绩效考核体系设计的结果用制度化的措施稳定下来的重要环节，是巩固绩效考核体系设计成果、规范、督促公司员工认真执行的手段。

2.6认清绩效考核的真实目的，正确使用考核工具。一些企业认为既然要考核就要考的全面，因此设置考核指标时什么业绩指标、管理指标等指标，考核一个岗位需要十多个甚至二十多个指标，数据提供包括财务部、办公室、人力资源部、销售部、市场部等等。如果要收集这些指标的考核内容，各部门要花费多少时间，要浪费多少精力，而且信息提供的真实性、准确性还值得怀疑。结果到考核时往往因数据收集不上来或不全面而草草收场。

2.7进行富有成效的绩效沟通。很多企业的领导者和管理者对于绩效沟通言行不一，理解但不重视，疏于沟通，这会强化员工对“考核成为监控我们工作的一种手段”这一认识误区，从而加大考核推行难度，这也是很多企业长期以来，考核一直被员工抵触的主要原因。在实际操作中，有三分之二的时间是在核对上个月的工作执行情况并进行打分，剩下的时间草草看过下个月的工作计划。这样的做法显然会把员工带入一个怪圈，被考核者会为了争分数千方百计粉饰自己的工作成绩，回避工作中出现的种种问题，而考核者则会想尽办法挖掘员工在绩效考核当中隐瞒的问题，很多情况下考核都不欢而散。这样的考核，不仅不能够解决问题，吸取教训，为以后的工作铺平道路，反而会造成考核者与被考核者相互之间的不信任。

总而言之，绩效考核对于规范企业管理、提高经营绩效的作用毋庸置疑。但是，由于我国很多企业管理基础的薄弱、管理团队职业化程度不足，致使绩效考核这一管理工具应用效果喜忧参半。相信随着我国企业综合管理水平和管理团队素质的提高，绩效考核必将成为众多管理者得心应手的管理工具和管理手段。