浅析电力建设总承包项目的进度计划分类分层管理

浅析电力建设总承包项目的进度计划分类分层管理

官嫣嫣

中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司510663

摘要：文章对总包项目进度计划的结构进行了研究，分析了各个层级进度计划的深度要求，提出了进度保证措施。

关键词：进度计划；目标级；基准级；执行级；监控级

“凡事预则立，不预则废”，总承包商应充分重视策划在总承包工程项目管理中的作用，尤其是进度计划的编制工作。项目进度控制，计划是关键，计划的科学合理性对进度控制起着决定性作用。总承包商在项目进度管理过程中采取科学管理手段实现设计、供货、施工调试的进度一体化综合管理，推行规范化、系统化、精细化的管理理念。

●进度工作策划工作依据

●进度相关项目特点调研和评估；项目所在地气候条件调研；

●项目所在地及周边地区材料供应情况；

●施工电源、水源等建设条件，评估是否需要采取特殊措施；

●主机制造商目前生产是否饱满，设备是否可以按期供货；

●收集国内工程经验教训；

●项目资金情况调研。

●进度计划分类分层管理

项目进度计划结构

项目的进度计划的编制是按合同约定的进度目标并结合工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划进度。其中项目一级进度计划和二级进度计划为项目基准进度计划，作为进度总体控制和进度检测的基准。

进度计划分类：目标级进度计划、基准级进度计划、执行级进度计划和监控级进度计划。

1）目标级进度计划：包括里程碑进度计划和项目关键路径工作进度计划；

2）基准级进度计划：一级进度计划和二级进度计划；

3）执行级进度计划：三级及以下进度计划，分类体现月、周、标段、专业分包（单位工程）和专业的特点；

4）监控级进度计划：针对各类执行计划的重点事项，总承包商组织编制三月重点事项监控滚动计划，用于对计划执行过程中对影响进度计划的重要工作进行过程监控。

各级进度计划深度

目标级进度计划

目标级进度计划主要用于项目的进度考核管理，不仅仅包括项目的里程碑进度计划，还包括项目关键路径工作进度计划。项目里程碑进度计划主要用于业主对总承包商的考核，项目关键路径工作进度计划主要用于总承包商对分包商的进度考核。

基准级进度计划

基准级进度计划主要作为项目执行进度计划的基准，基准级进度计划包括项目总体进度计划（一级进度计划）和各类二级进度计划。

5）项目一级进度计划

项目一级进度计划基于里程碑进度计划和关键路径工作进度计划编制，包括了关键路径上相关项目设计、主机设备供货和施工调试方面的主要工作进度安排。如果有多个关键路径，原则上都应该在项目一级进度计划中反应。

项目二级进度计划是在一级进度计划基础上的进一步深化，主要包括《设计总体进度计划》、《主要设备材料采购总体进度计划》和各标段《施工（调试）总体进度计划》等组成，作为相关设计团队、采购团队和相关标段分包商的进度计划的基准性文件。

值得注意的是：

采购总体进度计划主要包括辅机设备及主材的招标进度安排和供货进度安排，各采购包范围包含业主供货、总承包商供货和施工单位供货部分；其中三大主机以分批供货计划为基准，重要的辅机以招标、制造、运输和到货为基准控制点。

由于工程在实施过程中，无论是外部环境因素，还是工程设备到货、设计配合、项目报审等环节都存在着不可预见的风险，在工程土建交安或在项目关键路径计划发生调整后，双方需再一次评估基准级进度计划，必要时调整项目基准级进度计划。

执行级进度计划

执行级进度计划主要用于指导项目的执行管理，主要包括项目三级及以下进度计划，包括各层次月进度计划、周进度计划、各类专项进度计划以及对应的资源配置计划（用于资源保证监控）。

项目执行进度计划主要包括设计、采购、施工调试相关进度计划，其在满足二级进度计划的基础上对相关工作进行进一步的细化和分解，表示各项工作之间的逻辑关系并列出最早完成工作所需的资源，项目三级进度计划主要用于具体进度工作的实际运行和控制，主要包括：勘测设计执行进度计、采购执行进度计划、施工调试执行进度计划、资源控制进度计划。

监控级进度分类管理

监控级进度计划是针对各层次执行进度计划的关键路径在风险较高的工作通过进度计划的方式进行重点监控，监控级进度计划的层次与执行类进度计划一致。例如：详细勘测工作监控进度计划、锅炉催交工作监控进度计划、外部审批工作专项监控进度计划。

项目部设计进度工程师和施工进度工程师在工作实施过程中可依据该监控计划对上述工作进度进行适时跟踪，当发现某项工作可能存在延误风险时及时向相关责任人发出“风险预警”。

进度计划一体化管理

为了充分发挥EPC总承包模式下的设计、采购、施工调试一体化的管理优势，充分保证进度计划的科学性，总承包商项目部将对进度计划实现一体化管理。

管理的主要原则包括但不限于：

1）目标级进度计划要充分考虑项目特点和进度执行方面的难点并基于同类工程的深入调研，加强进度评审过程的质量控制，必要时邀请外部专家参加评审会议；

2）运用风险管理手段对进度计划进行风险评估，建立进度风险清单（清单内容包括措施）并滚动管理，对实施过程中的重大进度风险实现预控；

3）执行级进度计划同步编制资源保障计划和重点工作监控计划；

●项目进度保证措施

以计划为龙头，坚持“PDCA”循环动态管理模式

进度计划控制方法主要采用PDCA循环的动态管理，使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。经过爬楼梯上升式的循环，每转动一周，就离进度目标跟进一步。

以资源投入为保障，巧用管理手段保进度

为了保证项目的顺利推进，满足施工进度的总体要求，资源能否保障尤其重要。强有力的执行进度计划需要工程参建各方的共同努力：业主应保证按计划投入项目资金；分包商应保证资源的投入和科学管理；总包方应保证高素质管理人员的投入、对分包商严格的管理和监控以及组织开展有效的沟通协调。

不惧风险充分沟通，建立有效冲突管理机制。

建立标准规范的风险清单，做好对标工作。各岗位经理根据项目风险清单，细化各自专业的风险控制点，同时随着项目的推进，每2个月定期更新项目的风险清单，形成项目各阶段各层次不同的风险清单。

建立良好的沟通协调机制，是项目成功与否的重要保障。因此，项目在前期策划阶段，我们提前策划，与业主及各参建单位建立起良好的沟通机制和交流渠道，规定信息交流的内容和方式，确保工作接口畅顺、正确，确保工程建设有序地进行，并在实施过程中，不断加强完善沟通机制，最终实现工程目标。

有效的冲突管理机制是总承包项目正常运转的必需品。在项目现场管理解决的就是冲突，就是矛盾，就是问题。

4、总结

不同类别的进度计划主要是使用对象不同和对项目进度的监控层度不同，使得业主、监理、总包商、分包商以及各岗位经理根据自己工作重心的不同关注不同类别和不同层级的进度计划，有重点有层次的推进项目进度的发展，确保关键路径实时掌握，非关键路径不掉链子，准确掌握工程动态，提前掌握风险点，提前充分沟通，提前做好工作安排。

参考文献：

[1]郑凤苓.电力工程项目进度度量与控制研究.2008（21）

[2]胡伟.电网建设项目全过程进度管理方法及其实现分析[J].科技资讯.2010（04）