关于龙湖金融中心项目管理的若干思考

关于龙湖金融中心项目管理的若干思考

马乾堤

中交（郑州）投资发展有限公司河南郑州450000

摘要：由中交（郑州）投资发展有限公司开发中国建筑一局集团有限公司承建的龙湖金融中心项目作为郑州市地标性建筑，在项目管理过程中取得了很好的经验，同时也存在一定的问题。结合个人思考，希望能对以后的项目管理能起到启示作用。

关键词：质量管理；进度管理；总包管理；服务；协调与管理

一、工程概况

郑州市龙湖金融中心，坐落于郑东新区备受瞩目的龙湖湖心岛之上，是郑东新区金融城“两圆一带一方块”规划宏图中的压轴区域，更是郑东新区金融集聚核心功能区的核心区，规划面积约1.1平方公里，总建筑面积325万平方米，集优越的自然湖岛资源、国际水准的规划与前沿的基础设施于一身，是中国第四大经济区——中原经济区的金融中心，继北京金融街、上海陆家嘴、深圳前海之后的国家中部金融中枢，肩负着建设“一带一路国际化区域金融中心”的伟大使命。

中交（郑州）投资发展有限公司负责的内环整体开发项目，总建筑面积96万平方米，总投资109亿元，其中16栋内环写字楼68万平米，沿湖商业28万平米。每栋建筑均由国内外顶尖设计大师亲自操刀设计，如日本著名建筑大师矶崎新、华东建筑设计研究院有限公司邢同和、北京市建筑设计研究院有限公司朱小地等，集合了国内外顶尖建筑设计院先进的理念，建筑概念超前，形态、功能都处于世界领先水平。项目建筑采用先进的科技、绿色、环保理念，设计之初就按照绿色建筑的技术标准在每个细节上精雕细琢，将实现绿色二星建筑、局部打造绿色三星及美国LEED金级建筑，产品标准达到国际5A级标准，可满足各类金融机构入驻需求。

二、项目质量管理

郑州市龙湖金融中心为郑州市重点项目，各方关注度很高，项目整体定位很高，因此对于项目的整体质量标准要求很高，部分写字楼已经荣获“中州杯”，目前个别写字楼正在力争“鲁班奖”。我们主要从以下几点来保证质量标准的实现。

1、设计单位的选择

在设计招标阶段，我们面对全国公开进行招标，择优选择国内一流的大型综合设计院，每栋写字楼整体的效果均由国内一流设计院大师主持设计，整体保证了设计的效果和质量，龙湖金融中心的总体设计效果协调统一而又风格各异，施工过程中各设计院全程跟踪配合服务十分到位。

2、对监理单位的选择和控制质量行为的要求与实施

监理单位我们面向全国公开招标，择优选择了国内知名、口碑好的的监理公司。

郑州市龙湖金融中心施工过程中，作为建设方，赋予了监理单位充分的信任和权力进行管理，工作和生活中，对监理人员非常尊重和理解，工作中随时与监理沟通各项工作，相互默契配合，共同管理。

与监理单位密切配合，充分信任支持和理解，极大的调动了监理工程师的主动性。在质量管理、进度管理、安全管理等方面，公平公正处理各类矛盾和争端方面发挥了极大的作用，同时也也获得了各施工单位的理解和尊重，在各种不利因素的影响下，项目仍能积极推动。

对监理单位的资格审查：工程管理部对监理单位派出的监理人员进行资格审查，核对监理人员的数量、资格证书是否与监理合同的规定相一致、是否具备资格、工作人员数量是否足够等。

3、对施工单位控制质量行为的要求与实施

总承包单位我们也同样面向全国公开招标，择优选择了中国建筑一局（集团）有限公司等国内特大型国有建筑企业，确保了建筑施工过程质量过硬。

人员架构：施工单位应配备一定数量的专业技术人员组成现场施工管理架构，如项目经理、土建工程师、电气工程师、给排水工程师、材料工程师以及各专业管工等，负责工程施工中的质量控制。

工作流程：施工单位应建立一套清晰明确的工作流程，负责工程施工过程中工程指令的传达与落实，特别是工程质量控制方面的工作，如技术交底、材料检验、工序交接验收、分部分项工程自检、竣工验收自检等。

施工配合：施工单位（特别是总包单位）应全力配合工程管理部对工程施工顺序及质量的要求，配合工程管理部协调与监控各专业分包的进度与质量，以及配合施工现场监理单位对工程质量的控制与整改要求。

4、施工前准备阶段，建立材料与工程样板

采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由施工单位按设计及工程管理部要求在现楼小规模进行样板施工，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。

工程管理部监督监理对所有甲供、乙供拟进场工程材料、构配件和设备的报审及质量证明资料进行审核，并对进场的实物采用平行检验或见证取样方式进行抽检；对未经监理人员和工程管理部验收或验收不合格的材料、构配件、设备，现场工程师应要求监理书面通知施工单位或材料供应商将不合格品撤出现场，要求施工单位或材料供应商立即整改，并跟踪检查整改结果。为提高公司产品质量，明确使用材料、施工工艺及产品质量标准，公司要求对影响结构安全、使用功能、观感质量的重点部位实行样板引路制度。样板工程经监理单位、设计部、工程管理部联合验收合格后，方可大面积施工。

5、施工过程质量监控

施工单位按照样板进行工程施工。监理单位负责项目工程质量全方位、全过程的管理和监控。

建设单位参与监理单位的日常巡视工作，随时密切注意一切不利于质量的事件，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行指导、协调、处理，并将巡视检查结果记录在《工程管理日志》中。建设单位对巡查结果形成结论并反馈给监理单位，要求监理单位对问题加强监督管理。

对于关键工序，设置停检点，将停检点纳入对监理单位和施工单位的管理交底，如果工程管理部检查未通过，不得进入下道工序。

对施工过程中出现质量问题，向监理公司发出《工程质量整改通知单》，监理单位应及时下达监理通知，要求施工单位立即整改，并跟踪检查整改结果。

三、项目进度管理

郑州市龙湖金融中心项目管理的难点之一就是进度管理，影响项目进度的因素多种多样，且很多协调处理起来非常不易，而且作为甲方，工作的重点往往也是进度管理。

1、计划的编制

首先，在标准工期的基础上，考虑实际开发量、影响工期的天气、农耕、假期等外部因素，合理制定项目施工工期。

建设单位负责根据公司批准发布的《项目主项计划》，编制完成项目《施工专项计划》。施工总包单位在开工前根据合同要求，编制项目《施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审后报工程管理部,工程管理部指导施工总包单位根据项目《主项计划》《施工专项计划》调整《施工总进度计划》。监理公司与工程管理部应审核施工总包单位、材料设备供应商、专业施工单位提交的计划，土建、安装及各专业分包各阶段各环节的进度是否相互衔接，以保证进度顺利执行。

2、计划的实施及检查

施工单位按照批准的施工总进度计划组织施工，如需改变计划，应报监理单位及建设单位。

在整个施工过程，监理单位应协同建设单位对日常进度进行监督检查及管理，跟踪监控施工单位的施工组织与管理工作、施工投入和施工作业动态，检查每周进度计划的执行情况，在每周监理例会上核查施工总包单位所报周计划的完成情况。

建设单位统一组织对各在建项目进行现场巡查（包括质量、进度、安全文明），参与交流总结经验，起到对施工单位、监理单位更深入的监督管理作用。

施工过程中，如监理单位与甲方发现不符合施工组织设计和计划的施工组织方法、作业安排、工作面管理，或者施工投入不足、效率低下，影响计划时，工程管理部组织工程例会或进度协调会，甲方、施工单位与监理单位参加，由施工单位针对周计划完成情况反馈分析偏差原因。

出现施工进度延误，建设单位应结合项目开发的进度要求，现场情况提出初步的处理方案。若采用进度纠偏措施由建设单位组织施工单位、监理单位制定工程进度纠偏方案，通过分析影响工期的原因，制定可采取的补救措施及下一步相应的赶工方法。

四、服务、协调与管理及其他思考

郑州市龙湖金融中心项目体量大，土建结构和幕墙造型变化极多，建筑异型结构多，构造复杂，建设周期长，施工单位多，周边配套市政管网等不能及时跟上，每年定期的政府的扬尘管控工作也对项目也造成了很大影响，存在诸多困难因素。

尤其到项目建设后期，各类问题矛盾集中爆发，项目协调管理难度很大，每一步都很艰难，每一个问题的解决都十分不易，而且后期很多问题都牵涉到了成本和费用，公司成本合约部又有整体造价控制目标，因此上述诸多问题能否及时有效的解决，都考验着项目管理者的智慧，而这其中，有以下几个方面的管理工作非常重要：

1、服务、协调、与管理要点

总包单位的能否积极主动配合建设单位推进各项工作，从某种意义上决定着项目管理工作能否顺利推进，而建设单位和总包单位能有效服务、协调、沟通显得尤为重要。作为建设单位管理者，个人认为首先要做好服务和协调工作，这样才能在工作中取得各施工单位的信任及较高的评价，这样才能在项目管理中取得威信，占据管理的主导地位。

作为一个建设单位管理者，首先要公道正派，靠无私无畏的品质感染人。从管理方法和领导艺术的角度讲，公道正派要求我们必须做到诚实正直，刚正不阿。要做到掌权不专权，纳谏不附和；既要让下属在职责范围内独立大胆地开展工作，又要加强对他们的监督，做到放手不放纵，宽容不纵容。第二要做到心胸坦荡，以海纳百川的气度厚待人。襟怀开阔，虚怀若谷，宽厚待人，是管理者必备的素养和美德之一，团队能否形成心情舒畅、互谅互让、同舟共济工作局面是非常重要的心理基础。一定要有容人、容事、容言之量，能容纳因一时不明真相，而反对自己的人，能谅解下属偶尔出现的过失与错误，能听取下属的不同意见，切忌斤斤计较。其次，感情是建立人际关系的重要基础，是工作得以顺利开展的润滑剂。感情好，人际关系就和谐融洽，就能感到事事得心应手，即使工作出现了失误或遇到了困难，下属也会真诚体谅，热心帮助，甚至会不令而动，共渡难关；感情不好，人际关系就失谐紧张，就会感到曲高和寡，孤独苦恼，工作目标就很难实现。

郑州市龙湖金融中心某些区施工过程中，因不能和总包单位建立互信，正常沟通，又因在平时沟通中方式不当，急于求成，双方存在一定的误解和怨气，导致总包单位停工半年有余。总包停工期间又制约其他分包单位不能正常施工，整个区域写字楼加上商业楼均处于停工状态，浪费了大好的施工时间。建设单位也没有完成既定的进度目标，总包单位项目经理被更换，造成了双输的局面，后续的工作开展也存在一定的阴影。后续因双方主要管理人员的调整，建设单位、总包方负责人沟通方式发生变化，双方处在一个平等和相互理解的基础上进行沟通，关系缓和，项目才逐步走上正轨。建设大内以真诚的态度接纳总包，后续总包单位基本上能做到积极配合建设单位进行各项管理，总包的积极配合推动，能起到巨大的正面意义，甲乙双方能否把问题理顺，从实际出发，实事求是，建立互信，甲乙双方并不是对立面，反而可以形成一种合力，加速项目的推动，总包的配合对于其他单位更是一种示范作用。

督促监管总包单位对垂直运输用电梯及现场临时用水、临时用电管理，这些都是制约专业分包单位施工进度的关键因素。所以作为建设单位，要求总包拿出科学有效的管理措施并监督执行尤为重要，否则会因为停水停电及垂直运输等问题导致项目进度受到很大的影响。

一个项目的建设涉及很多的专业和单位，那么哪个单位和专业先施工，哪个单位后施工，哪些工作暂时不施工，这些统筹安排尤为重要。否则会造成成品破坏或其他单位根本无法施工或施工措施费极高才能施工的局面，这样对项目的建设就会显得得不偿失。

2、强化公司内部制度管理与内部沟通

（1）项目前期做好项目工程管理的统筹准备工作，制定项目质量目标、安全文明施工管理目标、成本控制目标；制定合理的施工工期计划、分包单位进场计划、出图计划、产品考察与招标计划等；编制工程管理策划书，对工程管理的特点、难点、风险及对策进行分析及预控。

（2）项目施工过程中严格执行图纸审查制度、施工计划报审制度、技术方案先行制度、材料进场验收制度、战前培训制度、分部分项工程样板验收制度、安全文明施工检查制度等相关制度。

（3）加强公司内部沟通，不要出现问题推诿扯皮，推卸责任现象，出现问题不要搁置，要积极解决。否则会错过施工的最佳时间，导致后续衍生的各种问题出现。特别是工程口、设计口和成本口的沟通尤为重要。

工程口人员应有站高一线、换位思考的意识，积极主动地对设计变更、营销需求、报批报建节点要求等相关工作进行需求预测、配合、实施和把关。

（4）加强土建工程师与设备工程师之间的沟通配合，实行设计变更单会签制度，各类验收工作实行土建工程师与设备工程师联合验收制度。