我国建筑企业人力资源现状分析与对策研究

我国建筑企业人力资源现状分析与对策研究

郭静

郭静(中铁建设集团有限公司北京100000)

摘要：国有建筑施工企业要在建筑行业抢占市场份额,促进自身发展,就必须要关注人才方面的竞争力,加强人力资源管理,实现企业的可持续发展。当前我国建筑企业人力资源管理存在一些问题，本文对这些问题进行分析，并提出了相应的对策。

关键词：建筑企业；人力资源；激励

一、我国建筑施工企业人力资源的特点（一）人力资源组成复杂，人员素质参差不齐对于绝大多数施工企业而言，其人力资源的组成是比较复杂的。

按管理层级的由低至高，有处于最底层的进行具体施工作业的技术工人；有学历较低但经验丰富的班组长；有大中专毕业、知识水平较高，但实践经验缺乏的低层管理人员；有经验丰富的高层管理人员；此外还有专家型的管理人员和技术人员。不同层次的人才有着各种不同的价值观、人生观，个人素质也存在差异，因而由他们组成的建筑施工企业的人力资源系统也具有相当的复杂性。

（二）人力资源的流动性与不固定性建筑施工企业主要是以工程项目为主，其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。

二、我国建筑企业人力资源现状分析（一）不重视员工技能培训员工培训是人力资源管理工作的内在组成部分，也是一种对人的投资，目前，员工培训仅仅满足于持证上岗，重使用轻培养的现象还未得到根本的改变，在加强资金管理、降低成本的同时，用于员工教育培训费用较少，无法有效地利用培训增强组织的吸引力，强化员工的献身精神。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。

（二）缺乏有效的激励手段随着中国市场经济体制的逐步完善,一少部分走在前沿的建筑企业,已开始搞年薪制试点、内部股份制,做到企业经营收益与员工共享,从而追求企业最终、最大的效益。而大多数企业还依旧靠传统的工资制,分配不均、奖罚不明、绩效不评,甚至还是大锅饭,没有一套完整的企业价值分配体系,更谈不上分享报酬体系。由于没有激励,员工按部就班,竞争意识、危机意识淡薄,全员效率低下,没有追求效益的责任和动力,整个企业凝聚力涣散。

（三）劳务队伍问题许多国有路桥施工企业多年以前就开始尝试建立劳务基地,就是与一些“建筑之乡”劳动部门订立协议,由他们负责培训、管理,建筑公司负责使用;随着用人机制走向市场化,这种办法已显然带有计划色彩(基地的队伍和用人单位双方都存在着面向社会市场问题),因此不切合实际,推行不开,自有劳务队伍如前文所分析已没有战斗力,那么只能是面向市场,灵活招用,这里面就有了劳务队伍素质不易掌握的问题。经常是引进一家劳务队伍进了工地后,才发现人员上不足,技工水平低,质量难保证,进度上不去,管理很混乱,合同难兑现等问题,于是不得不临时再调换队伍,造成经济纠纷,给工期和质量都带来严重的不良影响。

三、我国建筑企业人力资源对策（一）做好对员工的培训，合理规划员工职业规划建筑企业主要是不断创新强调“以人为本”的理念，尊重每一位员工，加大对员工的指导性。加大对企业人力资源管理的投入，提高两者的沟通并指出要加强建筑企业的企业人力资源管理，应当强调“以人为本”的理念，以“人”为中心，提高管理者和员工的双向沟通；加强员工培训，既为自己建立了稳定的人才队伍，也提高了企业的内部凝聚力和对外竞争力。例如国内某大型路桥建筑企业在企业里挑选出若干名外语基础好、有一定现场施工经验的年轻技术员到某名牌高校进行外语、国际工程管理等方面的培训，经过一年后，这批人员不但熟悉了国际工程惯例及相关国际工程管理知识，而且一次性全部通过WSK考试，企业也为自己开拓国际工程市场建立了坚实的人才基础。让内部客户作为考核者,可以在企业内部倡导一种客户至上的理念,从而促进企业不同部门之间的相互协调,提高效率。由此可见，通过为员工提供培训机会，企业和员工实现了双赢的局面，有效地进行了企业人力资源管理。

（二）建立高效的人才激励机制，引导职工发挥工作积极性在市场经济条件下，虽然具有竞争力的薪资能够起到吸引和留住人才的作用，但根据美国管理学家马斯洛的需求层次理论，当人们的基本需求得到满足时，人们更注重社会、集体的认同感以及精神上的满足。要有效激励员工，具体来说有以下几种方式：1、物质激励薪酬对员工极为重要，它不仅是员工的一种谋生手段，而且还能满足员工的价值感。要制定出对员工有激励性的薪酬，一是遵循对内具有公平性，对外具有竞争性的原则；二是合理拉开薪酬差距，要既能体现按劳分配的分配原则，又能体现岗位职责差别的原则；三是薪酬政策适当向一线生产岗位倾斜；四是将绩效考核与薪酬挂钩，做到奖惩分明。

2、荣誉激励对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是满足员工自尊需要，激发员工奋力进取的重要手段。

如：让有作为的青年人才去领导一个项目、一个部门、一个团队，给他们锻炼和施展才华的舞台。

3、提供晋升机会晋升激励的基本作法是企业领导者指导人才进行个人职业生涯设计，然后企业提供一定条件，如对人才的技术攻关项目等给予资助，与人才共同努力以促进其职业生涯发展计划的实现。

4、情感激励加强与员工的感情沟通，尊重他们，帮助他们解决生活和工作中的难题，从而培养和带动员工的积极情感，消除、抑制消极情感。如：通过开座谈会、个别谈心等形式，了解他们的思想动态，做到在工作上、学习上和生活上关心他们，从而增强事业心和责任感。

（三）建立立科学的绩效考评体系，设计适应市场经济要求的薪酬制度建筑企业员工流动性大，工程项目经理部随着工程中标而建立，随着工程竣工而解体。因此，必须建立有效、科学的绩效考评体系。

建立规范的绩效考评体系的方法有三：一是要建立明确、统一、固定的考核评价标准，使测评者在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下进行考核；二是要以测评者的具体业绩为考核基础，抛弃管理者的个人色彩，允许测评者进行自我评价和陈述；三是要充分运用考核结果，将考核结果与奖惩制度挂钩。

合理的薪酬体系是吸引和留住人才的前提。薪酬待遇必须要与人才的市场价值相吻合，使人才的付出与回报相一致。从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员，所以薪酬设计应该考虑有层次性，并把个人的岗位业绩和企业的经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价来确定员工薪酬水平，并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上的竞争性。

（四）引进市场竞争机制，加强对劳务队的评价和选择工作面向社会使用劳务,劳务队的选择工作至关重要。我们通过建立劳务分包队伍管理制度,实行“分包方评价”程序,加强对劳务分包队伍的考核和选择,对每一个进场的劳务队,都从技术工人力量、信誉度、从事过的施工工程、工作业绩等几个方面进行认真细致的调查,并做出评价。队伍进场要签订分包合同,明确双方的权利义务,并对劳务队伍资质资格进行严格把关,通过双方磨合,建立较为稳定的合作关系,建立有关台账,掌握劳工人员情况,使分包队伍管理纳入公司人力资源管理范畴。

参考文献[1]赵静.建筑企业人力资源的管理和创新分析[J].经济视野,2014年15期.[2]李滨赵国刚.关于建筑企业人力资源管理创新改革的思考[J].北方经贸,2011年7期.