探究电力系统全员绩效管理工作

探究电力系统全员绩效管理工作

张磊刘佳忱黄瑛

张磊刘佳忱黄瑛

（博尔塔拉供电公司新疆博尔塔拉蒙古自治州833400）

摘要：全员绩效管理工作对于企业来讲十分的重要，随着市场竞争愈演愈烈，必须要积极的提高全员绩效管理水平和效率，才能够提高市场的核心竞争力，最终稳固企业在市场上的脚跟，逐步的实现可持续性发展。

关键词：电力企业；绩效管理；措施

引言

电力企业进行全员绩效管理工作也是实现现代化企业的基本需求，是实施人力资源集约化管理以及以业绩为主的现代人力资源管理的主要措施，能够有效的实现精细化管理，从根本上提高了员工的绩效管理能力和执行能力，更是形成科学、良好企业绩效文化的重要载体。

1全员绩效管理存在的问题

1.1认识上存在误区

目前，电力企业对于全员绩效管理工作还存在着一定的误区，其主要可以从以下几个方面加以体现。其一，全员绩效管理是考核的另外一个方法，绩效在大部分员工眼里就是考核，其实考核仅仅是全员绩效管理的一个环节，将其认为绩效考评是比较错误的认识。其二，认为全员绩效管理工作仅仅是绩效管理部门的工作，全员绩效的本质就是全体员工参与，与单纯的部门考核具有较大的差异性。其三，绩效管理容易得罪人，这种想法的员工属于大部分，认为绩效管理对员工的惩处，害怕员工进行反对，造成局面的原因就是没有真正的让员工们参与绩效管理中，没有真诚的做好交流沟通工作，也没有因为绩效管理的提高而带来的良好竞争氛围。

1.2绩效管理结构不合理

电力企业在过去长期垄断的发展中形成了诸多不良的习惯，大部分员工都习惯了粗放式管理模式，认为全员绩效管理就是对员工工作进行评价，在开展全员绩效管理的时候并没有对考核内容进行主次以及针对等方面的细分，一部分电力企业过于细化，但是相应的参考标准制定的并不是十分的全面，可行性比较差，在实践中的执行能力比较差。另外，一部分的考核指标责任并不是十分的明确，不能将责任加以落实，最终导致绩效管理的目标不能得到有效的实现，还会给员工们带来压力，其主要原因就是因为全员绩效管理结构安排的不合理。

1.3盲目借鉴绩效考评体系，缺乏自身特色

一部分电力企业盲目的借鉴其他企业的全员绩效管理，并没有结合自身的实际情况进行完善，最终导致全员绩效管理工作并没有自身的特色，甚至会因为时间和任务的压力直接将其他企业的全员绩效考核评价体系进行照搬照抄，最终导致全员绩效管理与自身的发展相互冲突，给员工们带来抵触的心理。

2推进电力企业全员绩效管理的几点建议

2.1制度保障

全面落实全员绩效管理制度，以“多元化、强激励”为重点，建成导向清晰、评价科学、激励有效的绩效管理体系。坚持“一把手”负总责和“谁主管、谁考核”的原则，强化分级管理、逐级负责、责权对等；坚持“实用、适用、管用”的原则，结合业务特点，优化完善差异化指标体系，建立多元、量化的考核工具集，精准衡量各类人员业绩贡献度；坚持公开透明、公平公正的原则，强化考核结果与薪酬分配、职业发展、人才培养等方面的刚性应用，保障全员绩效管理工作考核更精准、激励更直接、约束更有力。

2.2丰富考核方式

2.2.1企业负责人

实行投入产出考评机制。重点解决指标数量偏多、重点不突出、生搬硬套、不能有效结合企业工作实际等问题。重点围绕经营效益、市场开拓、优质服务、投资效益等考核重点，优化设置关键业绩指标，精简指标数量，将市场占有率、用户平均停电时间、综合电压合格率、业扩报装时限达标率、人工成本效率作为必考指标，加大“三维比较”的考核力度，依据目标完成、同比增长、排名提升等因素进行评分，提高效益效率指标同比增长的考核加分权重，引导鼓励企业严控成本、精准投资、开拓市场，不断自我超越，提升市场占有率和可持续发展能力。

2.2.2管理人员

实行目标任务考评机制。重点解决轮流坐庄、事后评价、考核标准粗放、考核拉不开差距等问题。科学设置目标任务重要级别和考核分值。根据部门和岗位职责，细化分解业绩考核指标和年度重点工作任务，指标任务依据重要程度分为单位级、部门级、日常工作级三个级别，并从“量、质、期”三个维度制定评价标准，设置不同的加减分幅度。分层分级签订月度和年度绩效合约，将考评规则写在明处，形成事前约定。有效区分业绩贡献，确保承担单位级指标任务越多、完成越好，得分越高；严格按照绩效合约确定的评价标准进行考评，奖罚分明；加强管理人员专业协同考核，通过采用部门互评或360度评价方式开展测评，提高考核的针对性，合理拉开考核差距。

2.2.3一线人员

实行工作积分考评机制。重点解决考核方式相对单一、积分方法不灵活、计分不准确、积分兑现不直接等问题。建立工作积分标准库。各工区、班组要逐步建立、完善涵盖主要工作项目的积分标准库。对于作业工作任务，要通过大量的工作数据分析统计，形成准确、全面的作业项目积分标准；对于班组建设、培训学习等非作业性工作任务，要经员工民主协商一致后，再确定积分标准。生产一线人员采用“以分计酬”的考核方式。结合不同类型班组的作业模式，灵活采取以时计分、以件计分、定额计分等方式，准确衡量劳动价值，增强考核激励的直接性。供电营销人员采用“工作积分+指标考核”的考核方式。在工作量积分的基础上，增加服务规范率、客户满意度等指标考核，结合具体业务合同设置两部分的考核权重。全能型供电所台区经理采用“工作积分+责任包干”的考核方式。依据台区规模，综合考核优质服务、线损、电费回收等进行考核。

2.3深化考核结果应用

2.3.1薪酬分配挂钩

建立单位工资总额分配与企业负责人业绩考核结果、经营效益、特殊贡献等联动挂钩机制，推行“增人不增资、减人不减资”。绩效工资与所在组织、个人考核结果直接挂钩，占比不低于50%；企业负责人正职年薪最高与最低倍比不低于1.15，A级员工与相同岗位层级员工平均绩效工资倍比不低于1.15，C级员工与相同岗位层级员工平均绩效工资倍比不高于0.9，专项考核奖总额不得超过绩效工资总额的10%，避免“多头管理、多头发放”。

2.3.2职业发展应用

员工绩效考核结果与岗位调整、职务职级晋升、评优评先、人才选拔等紧密挂钩，并可结合实际拓展丰富激励措施，加大绩优人员激励力度，搭建员工成长平台。连续获得年度绩效A级的员工，当年可额外奖励0.5个积分；连续3年绩效为A级的员工，可适当缩短岗位晋升、评聘专家人才年限要求，优先安排职工疗养等。

2.4全员签订绩效合约

必须要真正的得到全体员工的认可，才能够真正的做好推广工作，必须要签订绩效合约，保证每位员工积极的参与到全员绩效管理中，在进行绩效合约签订的时候必须要达成一致的目标，员工做好本职工作，将责任加以落实，并且要保证工作的效率和效果，积极的与员工们进行交流和沟通，才能够提高员工们的积极性和工作热情，最终提高全员绩效管理的水平和效率。

结束语

随着电力系统不断加强和规范全员绩效管理工作，有效促进了经营业绩的稳步提升。面对电力体制改革、国资国企改革以及新时代战略目标的新要求，全员绩效管理工作要进一步优化完善企业负责人业绩考核体系，细化完善管理人员考评方式，丰富一线人员量化考核工具，持续提升绩效管理水平，充分发挥绩效管理激励约束作用，促进企业和员工共同发展。

参考文献：

[1]王香.浅谈电力企业绩效管理的误区及对策[J].商讯.2019（04）

[2]肖俊.关于电力企业绩效管理的思考[J].中外企业家.2018（09）

[3]孙洪，王丽峰，陈进美.浅谈当前企业绩效管理的若干问题和经验[J].中国商论.2018（26）