建设方工程项目进度管理

建设方工程项目进度管理

王怀鹏

中国航空规划设计研究总院有限公司

质量、安全、进度、投资是建设工程项目管理的几个重要目标，对于建设方而言，投资与进度是其重要的控制目标，质量与安全则主要是承建方责任与目标。因此投资与进度是建设方项目管理的重中之重。建设方在工程进度管理中主要存在以下比较薄弱环节。

在项目前期策划阶段，进度目标只是简略的列明项目的开工与竣工日期。在编制项目实施计划时，对于进度管理一般项目也主要是办理完前期工程各种手续及完成施工图纸交底后把此项工作任务移交给了施工总承包单位，对于工程具体实施过程缺乏有效掌控，主要是督促其做好劳动力、施工材料、设备进场管理，从而保证进度目标的实现。进度前瞻性管理略显不足，主要采取事中控制与事后补救管理，事前沟通略少，与施工单位、业主对于主线路管理比较粗糙，对此存在问题提出以下解决措施补齐管理短板，提高项目效益，提升项目管理水平及客户满意度。

1、加强合同管理

1.1国内施工单位合同意识以及对合同管理重视程度这几年有了很大的提升，但是距离落实到项目上的每一位管理人员、即或项目管理核心人员仍有很大的距离。施工承包合同一般只有主管合约的负责人比较清楚合同内容，项目其他人员很少接触到合同，一般项目管理人员都是凭经验对项目进行管理，对于具体项目实施范围、质量具体要求、工程量清单都不甚清楚。而主管合约负责人对项目技术及现场实施了解的又有偏差或者因为分属不同部门，部门间缺少应有的合作与沟通，这样就给施工单位以及建设单位都带来巨大的风险。虽然合同中责任权利义务关系都很明确，但那也只是存在于纸面上，距离形成工程实体，落实到项目管理的过程中仍有很大距离。

1.2项目部加强对合同的管理与学习，在招投标阶段，项目部专业工程师、造价人员参与合同的起草，参与具体技术参数确定，合同起草完成后，项目部组织对合同具体条款进行评审。针对现场中出现的具体问题，项目管理人员应该依据合同约定进行处理，切记处理问题泛经验化，应把合同作为管理的基础。

1.3施工单位进场后，我们应督促其做好对其管理人员的合同交底，对主要合同条款、技术要求、承包范围、责任义务、工程量清单等对全体管理人员针对合同进行讨论，统一认识。

2、加强进度计划管理

2.1项目部编制的里程碑节点计划应作为施工承包招标文件中工期要求的重要内容，投标单位技术标中工期计划必须完全响应招标文件中具体要求。

2.2在施工单位进场后由项目部主导，施工总承包单位负责，业主、监理、各施工分包单位根据里程碑节点计划编制项目总进度计划。项目总进度计划作为承包单位编制月、周进度计划及专项进度计划的基础应做到主线明确、层次分明、关键环节突出、可操作性强。业主、监理单位依据总进度计划对承包单位上报的月、周及专项进度计划进行审批。编制和审查审批各类作业计划过程中，要严禁脱离上一级计划的指导而随机自行编制，使计划之间失去应有的指导和保证作用，从而造成即使一级计划每次考核都按量或超量完成，上一级计划仍不能得到保证的局面，解决这一问题最好的办法就是将三级计划的细度分解足够细，或采用近细远粗的原则逐步细化。

2.3工程的进度管理涵盖了技术、资源、质量、安全等各项因素，因此各承包单位根据项目总进度计划制订出技术保障、分包合同、物资采购、设备订货、劳动力资源、机械设备资源等专项进度计划是进度管理的重要组成部分。所有的进度计划应包括编制说明、主要实物工程量、劳动力使用计划、主要材料设备采购计划、主要机械设备使用计划等。只有这样制定出的进度计划才具有可操作性，在执行过程中才能够有章可循。

3、加强对进度计划的控制和检查

3.1进度计划执行情况的检查，要抓住以下三个方面的工作，一是抓好对计划完成情况的检查，正确估测完成的实际量，计算已完成计划的百分率；二是分析比较，将已完成的百分率及已过去的时间与计划进行比较，发现问题，分析原因，及时提出纠正偏差的措施，必要时进行计划的调整，以保证计划的时效性；三是认真搞好计划的考核、工程进度动态通报和信息反馈，为领导决策和项目宏观管理协调提供依据。

3.2施工进度的检查实行“三循环滚动”的控制方法，即第一循环以周保月，第二循环以月保季，第三循环以季保年。各考核周期（周、月、季）的工作内容如下：统计考核周期（周、月、季）的完成情况并与该考核周期计划、上一级考核周期计划（月、季、年）进行比较，计算该考核周期完成百分数。

3.3当考核周期完成情况与上一级考核周期的计划要求不吻合或发现有进度拖延时，及时进行原因分析，诸如：施工人员或施工机具不足，施工组织不恰当；设计图纸交付拖延或材料供应不及时；自然或天气的原因影响等。

3.4当工程现场实施情况与进度计划有偏差时，需要对原工程进度计划进行调整，调整工程进度计划的方法有两个。

a)压缩关键路径中工作的作业时间。

b)平行作业、搭接施工。

4、加强设计技术管理

4.1不同的设计理念、设计风格、设计水平对工程进度会产生不同的影响，民用建筑在方案设计时就应该考虑到施工的便利。BIM设计应用越来越广泛，现在很多地方正在推广这一先进的设计工具。在工程施工阶段，BIM应用价值也是显而易见的，这一技术能够模拟出工程实施全过程，尤其是机电管线综合排布，便于施工单位及早发现并解决施工过程中可能遇到的实际问题。

4.2民用建筑项目中，建筑专业是龙头专业，一般设计院项目主持人、负责人都由建筑师担任，结构、暖通、电气、给排水、景观、室内等各专业设计师在项目主持人统一领导下展开设计工作。各专业在进行设计中应对建设项目定位、建设方需求有统一明确认识，涉及专业配合、各专业接口地方应由各专业负责人进行沟通，避免各专业图纸出现矛盾，造成工程返工、延误工期，导致施工单位索赔。

4.3施工单位具体施工方案对工程进度有直接的影响，施工单位在进行施工方案比选时，不仅应分析技术的先进性和经济合理性，还应考虑其对进度的影响。在工程进度受阻时，应分析是否存在施工技术的影响因素，为实现进度目标有无改变施工技术、施工方法和施工机械的可能性。

5、加强沟通协调

5.1在项目实施过程中，由于参建单位众多，有些项目有专业咨询顾问公司、专业设计、专业承包商等近上百家参建单位，保证所有参建单位能有效顺利开展工作，作为项目管理单位，这是我们工作的重点。沟通协调是项目管理的主要职能，在项目策划阶段，根据本项目特点以及业主要求，项目部建立健全组织机构，配备相应管理人员，由专人负责进度控制工作。项目部编制沟通协调程序时明确组织机构中各岗位管理人员职责，权利和工作考核标准，充分调动和发挥大家工作的积极性、创造性及潜在能力，理顺各项工作的工作流程。特别注意：沟通协调程序中流程设置要简约、合理，避免重复。不能为了纸面完备而在实际中无法执行，或由于流程过长导致各项工作拖延。

5.2进度控制工作包含了大量的组织和协调工作，应进行有关进度控制会议的组织设计。而会议是组织和协调的重要手段，应进行有关进度控制会议的组织设计，以明确会议类型主题、主持人、参会人、会议时间、会议纪要的整理、确认、分发等工作。明确施工进度控制的工作流程，即各类进度计划的编制程序、审批程序和计划调整程序等。

6、综上所述，工程实践中建设方项目进度管理还存在其他方式方法，每个建设项目都应根据工程项目实际情况做出调整，作为管理者个人应该在实践中不断进行积累与总结。项目进度管理一定要因地制宜，采取切实可行的方法和手段使工程进度始终处于受控状态，为圆满地实现建设工期目标打好基础。