浅谈成品油销售企业的绩效考核管理

浅谈成品油销售企业的绩效考核管理

王艳

中国石油天然气股份有限公司河北廊坊销售分公司河北廊坊065000

摘要：随着经济全球化发展日益加快，企业的内外部环境面临着更加激烈和残酷的竞争与挑战，绩效管理在企业发展壮大、经济效益的提高中占有很重要的地位，在企业员工的招聘、薪酬、考核、奖惩等各方面也起着非常重要的作用。有效的绩效考核管理体系，能更好地帮助企业创造价值，实现经营目标，达成企业愿景。本文针对成品油销售企业绩效管理体系中存在的问题和不足，提出相应的个人意见。

关键词：成品油；销售企业；绩效管理；绩效考核

1国内成品油企业员工绩效考核工作中存在的问题

1.1企业内部没有建立正确的绩效考核的文化氛围，一方面，现在的绩效考核管理每每是上一级管理层制定下发，下一级执行实施，还停留在单向管理层面，很少有上下互动的机会，就会出现个别考核环节、考核点与实际脱离，致使考核的动力减弱。另一方面，对于绩效考核管理过程没有有效的监督与反馈，目前的绩效管理只重视的是绩效考核结果的分析与反馈，对绩效考核过程的分析很少，对于这样的考核，被考核团队或个人只知其然，不知其所以然。

1.2没有针对岗位描述进行有效考核

绩效考核的实施必须有一定的基础和前提保障，在企业的人力资源管理与开发过程中，岗位描述以及岗位对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。虽然现在各公司已经建立员工岗位职责，但是并未针对岗位职责进行有效考核。员工完成工作质量鱼龙混杂，但是考核却是按照岗位职责认真完成工作任务的员工与泛泛完成工作任务的员工考核结果一致，打击了高工作质量员工工作积极性，时间久了，员工的工作质量都下降，管理难度上升。

1.3没有专门负责绩效管理的团队，员工对考核抵触情绪大

公司没有设置专门的绩效管理团队再加上不能进行长期的培训，绩效管理人员理论水平和操作技巧的参差不齐，使得考核当中定性的、主观的评价较多，但是客观的、定量的考核描述较少，考核结果受个人影响较大。从员工方面来看，仍然存在较多的抵触情绪，认为搞绩效考核就是要扣工资、砸饭碗。这部分员工长期在，长期从事于某项工作，习惯了按部就班、得过且过，积极性欠缺。所以一旦要抓工作绩效，便底气不足、怨声载道，甚至鼓动员工反对绩效考核或者故意拖拉，对考核造成极大障碍。

1.4指标设置不合理

一方面在硬指标（销售量、销售额、利润等关键指标）上从公司经理到普通加油员是相同的衡量标准，但是应该根据工作重点的不同而各考核层面设置不同的指标，如加油站是营业服务窗口，对于一些考核指标是不容易把控的，如利润、价格等，政府和公司管理层掌控价格，销售企业价格波动，会影响利润，这些指标加油站管理者是不能把控的。另一方面，对于软指标（如服务水平、工作效率等）工作评价方面注重主观非量化指标的评价，而缺乏客观可量化指标的考核，各定性考核指标评价的主观性较大，也没有具体的可套用的详细等级标准说明。从而使绩效考核发挥不了有效的激励约束作用。

2国有企业绩效考核问题的解决措施

2.1做好绩效考核前的各种准备工作

首先公司决策层要对绩效考核有一个统一的、明确的、清晰的认识，同时对绩效考核工作给予大力支持，这是推行绩效考核的强大动力。绩效考核的实施推进是企业管理手段和管理方法的一个重大改革，涉及面广、触及利益多，肯定会遇到阻力。最后应在企业范围内为推行绩效考核做好宣传贯彻的准备，在绩效考核实施前要对主管和员工进行必要的培训，使各部门考核操作人员掌握绩效考核的流程、方法和技巧，使得每个部门主管都理解绩效考核、都掌握绩效考核、都会运用绩效考核、都愿意使用绩效考核手段鼓励管理自己的部门和下属员工，培养员工对绩效考核的感性认识，让员工明白绩效考核对他们的好处，他们才乐意接受，绩效考核实施起来阻力就会小一些。

2.2开展详细的岗位描述工作，制定好岗位（职务）说明书，并针对岗位职责说明书编制实际工作运行表，在考核周期结束时便能与绩效考核有效结合。

岗位说明书主要包括工作活动内容、文化程度、专门职业准备时间和才能等方面的内容。如果企业自己编制岗位说明书需要引进专业的咨询公司进行帮助的，一定要做好与成品油销售实际相结合的工作。做好了岗位（职务）说明书并针对岗位职责说明书编制实际工作运行进度表，根据员工实际完成工作的质量、效率逐一对比考核，使高质量、高效率完成工作的员工得到奖励，质量差、效率低的员工得到惩罚。

2.3选择和制定适合成品油销售企业考评制度

绩效考评作为企业的一项十分重要的管理工作，必须要有一套完整的规章制度加以规定，但是应结合企业实际情况，对众多的考评方法进行综合分析比较，成品油销售企业自身的经营特点（商品的专控性、营业点多面广、承担了偏远地区的保供责任等）决定了他与其它的流通企业的不同。因此需要寻找出一种适合自身特点的考评方法，尤其重点研究定量考评方法与定性方法的有机结合问题。

例如价格这个考核指标是不应该考核加油站的，加油站是被动接受价格的，价格的变动是国家下达的，价格的优惠需要向上级管理公司申请批复的，增加价格考核增加了加油站工作的管理难度，麻雀虽小五脏俱全，一个加油站方方面面管理的工作很多，而加油站的重点工作是如何提高服务质量，扩大客户队伍，增加客户粘性，分析周边市场，应对周边市场变化而调整营销策略。增加价格考核在一定程度上影响其他工作质量的提高。同时对于价格变动较少的加油站来说，价格考核就形同虚设，考核影响程度不大。

2.4科学设置考核指标

企业经营目标应该可以分解为年度经营指标、企业月度、季度经营指标和个人的年度任务指标等。指标只有做到一步步的分解，才能进行一步步的落实，绩效考核也才能进行准确的评估。成品油销售企业省市级公司及加油站工作重点不同，管理职责不同，应该根据工作范围、工作重点，编制不同的考核指标，以适应实际需要。例如：站经理作为加油站经营管理的第一责任人，其任务绩效是考核内容的重点，包括站经理岗位职责中的内容：一是站经理履行HSE职责情况，是否有效使用了安全会议、潜在事故报告、安全检查等管理工具；二是公司下达给加油站的年度经营销售任务、如油品指标、非油指标、大客户开发指标、加油卡销售指标等是否完成；三是对于加油站经营过程风险点的控制是否到位，如加油站油品损溢、便利店商品损溢、电费控制、资金管理等；四是站经理是否能够按照要求履行的各专业职责，包括各专业部门下达的各种指令、帐表册、卫生、设备管理的符合度。

2.5做好绩效考核的配套保障措施

为了确保成功绩效考核，必须对相关的管理活动进行相应的配套改革，以提高整体考核效果。自上而下的更新管理理念，全面推行立体的绩效管理体系，会给员工思想观念带来了巨大的冲击，这种对既得利益可能丧失的恐惧，会激发员工对新的绩效管理体系的强烈抵触情绪，人类思维和行动的惯性与惰性，也会造成阻碍作用，作为绩效考核的实施者如果处理不好，就可能造成工作的混乱。在推行绩效考核之前，需要对员工的思想观念进行更新，这既是改革成功的前提，也是成功的根本保障。这就需要各层管理者从思想意识上接受公平考核，而实施考核者需要推动绩效考核的文化，让每一项工作的评判都可以与绩效考核结果相对应。

2.6持续改进培训开发体系

绩效考核的结果可以作为员工培训能力开发的依据，通过开展绩效考核工作可以不断修正岗位职责，发现绩效结果与绩效目标之间的差距，有针对性地制定员工技能提升培训和能力开发培训。通过有针对性的培训，来提高员工工作能力，使培训真正达到培育人、提升人、培养人。员工的工作能力和管理素养提升，会带来整个组织绩效的提升。尤其是加油站人员的培训开发工作，系统化、规范化是成品油零售企业得以长期发展的基础。

3结论

推行绩效管理是企业发展的必经之路，只要正确理解绩效管理及其目的和意义，从企业实际出发，扎实有效地推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提高。总之，石油销售公司绩效管理体系的建立完善，是将先进的绩效管理理论与公司绩效管理实际相结合的产物。对公司绩效管理理念的形成、科学绩效管理方案的构建和绩效方案在管理实践中的有效实施提供了指导性的作用。

参考文献

[1]杜东；川庆钻探公司中层管理人员绩效考核体系设计[D]；电子科技大学；2009年

[2]朱庆滨；兰州石油化工公司中层管理干部绩效考核研究[D]；西安理工大学；2007年