SEI采购部：科学提升全球采购能力

SEI采购部：科学提升全球采购能力

既从事国内采购，又从事国外采购；既服务于国内项目，又服务于国外项目，中国石化工程建设公司（以下简称SEI）采购部可谓身手不凡，神通广大。

SEI是新中国成立最早的石化设计单位，也是国家批准的第一批以设计为主体实行工程总承包的大型工程公司之一。经过五十多年的发展，特别是近十年炼化一体化的发展，SEI已成长为能够同时运作大中型炼油化工EPC或PMC项目的工程公司，并在炼油化工一体化项目上具有独特的优势，具有年完成合同额70亿元的总承包能力。SEI在炼油、化工、煤制油等能源工程建设的板块上创造了一个又一个奇迹，写下一页又一页辉煌。这其中包括福建炼油乙烯一体化项目、神华集团煤制油工程、中石化普光天然气净化厂项目、上海SECCO90万吨/年乙烯项目、中石化海南800万吨/年炼油项目、中石化青岛1000万吨/年炼油项目、天津乙烯项目等国家重点工程项目。除此之外，SEI的PMC板块也是业绩显著：中海油壳牌南海石化项目和福建炼油乙烯一体化项目的PMC运作都是SEI成功的典范。

十年磨一剑。如今的SEI已跻身于国际型工程公司的行列，在美国《工程新闻纪录》杂志（ENR）发布的2007年“全球最大的工程设计公司150强”排名中，SEI名列第36名；在该杂志发布的2008年“全球最大的工程总承包225强”排名中，SEI名列103名，居当年中国设计企业和工程公司排名之首。

“正是PC/PMC项目的土壤和SEI的快速发展造就了SEI采购部今天的突飞猛进。”SEI采购部主任苗月忠话语中透露着执着：“我们坚定不移地将目光凝聚在‘提升全球采购能力’的目标上。一步一个脚印，在改革中求发展，在创新中求提升。”难怪仅有68人、年均采购额50多亿人民币的SEI采购部，却能以无可争辩的良好业绩走在中国石油石化工程建设采购领域的最前沿。下面，就让我们一起去体验他们采购中的艰辛，探索他们成功的秘诀吧！

苗月忠告诉记者：“纵观SEI的总承包项目都具有其独特性：上海SECCO项目是SEI以新的EPC合同方式执行的总承包项目，并首次与国外工程公司实施联合采购；神华集团煤制油工程是全球第一套煤直接液化制油工业化装置、全球最大的煤直接液化制油项目；普光天然气净化厂项目是国内最大的天然气净化项目；福建炼油乙烯一体化项目是国内规模最大的炼化一体化项目；伊朗阿拉克（SARP）项目总承包额达27亿欧元，包括二十几套装置，其中个别装置已达世界级规模等。这些不可替代的‘之最’对SEI采购部来说都是挑战，没有太多经验可以借鉴。”

事实上，这些项目的复杂性，对采购工作的挑战远比想象的严峻。记者进一步了解到，上海SECCO项目是在“可转换的总承包合同”（即OpenBook）模式下运行的EPC项目，正是SEI采购人员以其强大的供应市场资源优势、精确的预询价操作、敏锐的市场评估、科学的风险分析为公司市场部向业主提交的合理预算提供了强有力的支持，获得业主中外双方的信任和满意，最终成功签订了LumpSum总包合同。SEECO项目是中外大型石化项目承包建设的一个奇迹，已成为中外合作双赢的典范。它的成功不仅为SEI带来效益，赢得了声誉，也为中国的工程公司争了光。

而作为国家能源安全战略的重要组

成部分，神华项目也是一次重大的科技探索，其特殊性确定了它的许多材料设备都是专用产品或定制产品，材料资源和供应商资源十分稀缺，有些设备需要SEI与供应商联合设计和研制，这大大增加了采购的进度控制和质量控制的难度。但SEI采购部充分发挥其资源优势，与战略供应商进行积极配合和沟通，共同开发、共担风险，合作双赢，圆满完成保供目标。

“石化装置的规模越来越大，设备大型化成为必然。大件运输一直是个难点。”赵宝军副主任语重心长地说，然而，在青岛大炼油项目和福建一体化项目中，SEI采购部物流人员精心策化、实地调研、反复核算，不断优化路径和运输方式，成功地完成了多个项目大型设备的整体运输，最重的塔达1068吨，最长的达107米，最大的直径达14米左右，这在石化装置建设的物流运输中都是首屈一指的。再次关注他的表情，发现满脸自豪。

如果说这些项目的采购工作都是难

上加难，那么伊朗阿拉克（SARP）项目的采购更具有其复杂性：三家独立的工程公司（SEI、伊朗两家）组成一个项目联合体，下设一个采购部，采购部下又设了三个独立的采购中心，三个独立的设计主体又分别向三个采购中心提交请购，设备材料到场后要分发给三个独立的现场项目部，8家外包服务商又分布在海外的不同地方，这纵横交叉的协调界面大大增加了采购管理的难度。针对实际困难，SEI采购部在项目矩阵管理模式下对各采购中心提供了全面支持；以SEI采购人员为主体组建的北京采购中心在联合体同一组织机构管理下，采用统一的采购程序和采购信息平台与其它两大采购中心实现了良好合作；通过各方努力和合作，北京采购中心完成了联合体采购部50%以上的采购任务，得到业主及联合体的一致好评。

苗月忠告诉记者：“这些大项目采购的成功运作，完全得益于SEI采购部全球化采购的理念，得益于SEI采购部与国际接轨的优化的管理体制和运行机制，得益于SEI采购部科学化控制体系的实施，得益于SEI采购决胜海外的决心和信心。”

的确，SEI采购部在实践中学习，在挑战中成长，最终实现了新的突破和长远发展。全球化采购理念成功应对绝无仅有的大项目苗月忠告诉记者：“纵观SEI的总承包项目都具有其独特性：上海SECCO项目是SEI以新的EPC合同方式执行的总承包项目，并首次与国外工程公司实施联合采购；神华集团煤制油工程是全球第一套煤直接液化制油工业化装置、全球最大的煤直接液化制油项目；普光天然气净化厂项目是国内最大的天然气净化项目；福建炼油乙烯一体化项目是国内规模最大的炼化一体化项目；伊朗阿拉克（SARP）项目总承包额达27亿欧元，包括二十几套装置，其中个别装置已达世界级规模等。这些不可替代的‘之最’对SEI采购部来说都是挑战，没有太多经验可以借鉴。”

事实上，这些项目的复杂性，对采购工作的挑战远比想象的严峻。记者进一步了解到，上海SECCO项目是在“可转换的总承包合同”（即OpenBook）模式下运行的EPC项目，正是SEI采购人员以其强大的供应市场资源优势、精确的预询价操作、敏锐的市场评估、科学的风险分析为公司市场部向业主提交的合理预算提供了强有力的支持，获得业主中外双方的信任和满意，最终成功签订了LumpSum总包合同。SEECO项目是中外大型石化项目承包建设的一个奇迹，已成为中外合作双赢的典范。它的成功不仅为SEI带来效益，赢得了声誉，也为中国的工程公司争了光。

而作为国家能源安全战略的重要组

成部分，神华项目也是一次重大的科技探索，其特殊性确定了它的许多材料设备都是专用产品或定制产品，材料资源和供应商资源十分稀缺，有些设备需要SEI与供应商联合设计和研制，这大大增加了采购的进度控制和质量控制的难度。但SEI采购部充分发挥其资源优势，与战略供应商进行积极配合和沟通，共同开发、共担风险，合作双赢，圆满完成保供目标。

“石化装置的规模越来越大，设备大型化成为必然。大件运输一直是个难点。”赵宝军副主任语重心长地说，然而，在青岛大炼油项目和福建一体化项目中，SEI采购部物流人员精心策化、实地调研、反复核算，不断优化路径和运输方式，成功地完成了多个项目大型设备的整体运输，最重的塔达1068吨，最长的达107米，最大的直径达14米左右，这在石化装置建设的物流运输中都是首屈一指的。再次关注他的表情，发现满脸自豪。

如果说这些项目的采购工作都是难

上加难，那么伊朗阿拉克（SARP）项目的采购更具有其复杂性：三家独立的工程公司（SEI、伊朗两家）组成一个项目联合体，下设一个采购部，采购部下又设了三个独立的采购中心，三个独立的设计主体又分别向三个采购中心提交请购，设备材料到场后要分发给三个独立的现场项目部，8家外包服务商又分布在海外的不同地方，这纵横交叉的协调界面大大增加了采购管理的难度。针对实际困难，SEI采购部在项目矩阵管理模式下对各采购中心提供了全面支持；以SEI采购人员为主体组建的北京采购中心在联合体同一组织机构管理下，采用统一的采购程序和采购信息平台与其它两大采购中心实现了良好合作；通过各方努力和合作，北京采购中心完成了联合体采购部50%以上的采购任务，得到业主及联合体的一致好评。

苗月忠告诉记者：“这些大项目采购的成功运作，完全得益于SEI采购部全球化采购的理念，得益于SEI采购部与国际接轨的优化的管理体制和运行机制，得益于SEI采购部科学化控制体系的实施，得益于SEI采购决胜海外的决心和信心。”

的确，SEI采购部在实践中学习，在挑战中成长，最终实现了新的突破和长远发展。

完善的采购体制和有效的组织管理

是长远发展的基石记者在采访中了解到，SEI采购是基于EPC总承包合同约束条款下的采购，是以EPC或PMC的项目管理体系为背景实施的采购，因此其采购不同于传统意义上的采购，它的职能和作用横跨物流管理和项目管理两个领域，不仅要完成物流管理的“供应”职能，更要将项目管理的“计划、组织、协调、控制”四大职能发挥到极致。“SEI采购的特殊性要求我们建立完善的采购体制并实施有效的组织管理。”苗月忠略有所思后坚定地告诉记者。

他介绍，针对石化装置EPC项目的复杂性、大型化、专业化的特点，谋求解决SEI同期交叉进行的EPC项目较多、人力资源不足的问题，SEI采购部打破原来的项目集中、分散采购的模式，建立了“多项目一体化实施集中采购”的采购体制。

采购部作为项目物资供应归口管理

部门，在各项目组、财务部等的会同协作下，实施多项目集中采购，并对以各项目采购组进行矩阵化管理。所有项目采购实行统一的工作程序和管理制度；部门统筹各项目的物资采购工作，包括人力资源的统一调配、供应商资源的统一管理、“多项目一体化催交和检验”的组织实施、各项目同类物资的集成采买等，还有采买管理、过程控制、计划及进度检测、绩效考核、合同管理等都是在部门的集中管理下统一进行。对于项目中遇到的重大问题、难点问题由部门提供全方位的支持。

而完善的采购体制和有效的组织管

理需要核心团队的充分发挥，“‘以人为本’是SEI采购部在EPC项目中大显身手的强有力的保证。”苗月忠向记者介绍，采购部现有正式员工68人，80%为大学本科以上学历，其中15%为硕士学历；87%的员工为中级以上职称，其中62%为高级职称，专业副总7人。不仅如此，SEI采购部80%的人员来自于各专业处室，基本上在设计岗位上工作了五年以上，具有丰富的工程设计经验，为实施专业化采购提供了专业基础。在挖潜为主的基础上，SEI采购部引入市场机制，充分利用好社会人力资源，将其纳入部门人才库和管理体系，不断开发新聘资源。部门努力调动外聘人员工作积极性，增加认同感和归属感，鼓励外聘员工学习上进，尽快成才，融入SEI采购大团队。可以说，外聘员工已成为采购队伍的一支主要力量。

创新运行机制及管理模式实现与国际接轨

据记者了解，2001年以来，SEI采购部先后在南海PMC项目中与BECHTEL、FW公司合作实施采购管理；在SECCO项目中与ABB公司合作进行EPC联合采购；在扬—巴项目中与日本东洋公司合作进行EPC联合采购等，通过与这些国际知名工程公司的合作，SEI采购部越来越意识到改革采购运行机制的必要性和重要性。苗月忠告诉记者，为适应国内外EPC市场以及自身长期发展的需要，SEI采购部在不断探索国内外EPC项目采购业务规律的基础上经不断完善和改进形成SEI独有的采购管理体系，建立了适合国内外项目运行的组织机构和业务流程，实现了SEI采购工作的分段管理。

他进一步强调，为了完善运行机制，强化分段管理，在项目采购成功运行的基础上，SEI采购部于2006年实施了部门组织机构的调整和改革，组织机构分为五个专业组：综合管理组、采买组、催交组、检验组和物流组。各组设组长，负责行政管理和业务安排。组内分专业设有主管、主办、业务员。针对调整后的组织机构配套设置了专业副总、采购经理岗、合同管理岗、专业主管岗、运输管理岗、清关商检岗、仓贮管理岗等28类岗位，从而构建了SEI采购部特有的采购管理体系。

与此同时，针对已建立的新的组织机构和“多项目一体化实施集中采购”的要求，SEI采购部打造了包括采购策化、编制采买方案、合同关闭等15项活动为控制点的采购流程，其中对各活动界面的划分、职责和权限的落实、里程碑的检测等做出了明确的规定，并将其固化至采购综合管理系统（IPMS）中，实现了国内外EPC项目的标准化、统一化的运作。

总之，创新的运行机制是SEI与国际接轨首先实现采购先行的切入点和突破口。

质量控制上对采购设备材料实行全过程、多层次管理石化建设项目日趋大型化，对设备性能、质量和可靠性要求越来越高。苗月忠向记者介绍，由于设备材料品种繁多，涉及多个专业，非标设备较多，而且相当多的设备是机电控一体的成套设备，甚至是专利设备，客观上要求对项目采购设备材料的实行全过程多层次的质量管理。事实上，SEI采购部经过多年的探索和实践，已经建立了以加强“过程控制”为核心的质量控制体系，并分五个阶段进行实施：

第一阶段，前期定义和策划。利用国际上通用的关键性分析法从设计成熟性、故障后果、流体/介质特性、制造复杂性、可替换性等方面对设备的重要性进行量化评估，将以上各项评估分数相加后与事先设定的判据进行对照从而得出该设备的关键性等级，由高到低依次为S、1、2、3、4。以设备关键性等级为参照对设备材料监造进行分级管理，以提高检验监造效果。从而做到有的放矢，预先控制。

第二阶段，检验方案审批。采购合同一经形成，制造商必须按合同约定的检验要求结合标准规范、本厂的检验程序等提交详细的检验计划报SEI采购审批后方可执行。设备原材料落实后，联合召开预检会议，对于检验程序的具体执行、各方的责任划分、控制点的检测等方面一一明确。

第三阶段，检验实施和检查。根据设备的关建性等级、质量管理等级和已生效的检验计划以过程抽检、引入第三方监造等方式实施检验监造，发现问题及时纠正、记录和报告。对于重要材料还要求按PMI(PositiveMaterialIdentification)进行复验，防止材料误用。重要设备、材料的关键检验环节要进行全程驻厂监造。

第四阶段，检验放行。设备经检验试验合格后，需SEI采购检验人员或其代表签署《检验放行单》才能包装付运，这是SEI采购对材料设备质量控制实施的门径之一。检验人员再一次复核制造商的检验报告是否齐全、检验计划的执行是否正确、预检会的要求是否落实、设备外观质量是否达标等等。

第五阶段，现场的质量控制。SEI采购现场的质量管理主要是针对管阀件、仪表、通用材料等采用PMI进行材质验证，防止在仓储保管过程中造成材料混淆和错发。

苗月忠告诉记者，上海SECCO项目中，正是这套质量控制体系的全面实施，将质量隐患消除在设备制造过程中即出厂前，极大地减少了现场质量整改工作量，缩短了验收时间，同时也更有利于设备质量状态的完好保持，为保证项目建设进度发挥了很好的作用；同时也促进了很多制造厂进一步完善自身的质量控制体系，质量管理上了一个新的台阶，提高了其市场竞争力，并奠定了与SEI合作的更坚实的基础。

材料精准化控制能保证项目进度、避免浪费

由于石化装置的专业化程度高，涉及的物资种类繁多，一套装置甚至会涵盖上万种物资种类，控制不当很容易造成混乱，SEI采购以其“精准化控制”来实现“保供”目标。

在编制多级进度计划的基础上，SEI的采购过程利用物资的唯一编码以MARIAN系统为平台进行精准化追踪。苗月忠介绍：“材料编码是整个工程编码系统的一部分，是工程项目应用计算机实现高效管理和资源共享的重要条件。”他说，“每一个编码都具备唯一性，它代表一个具体的形态的材料，大到一台反应器小到一个螺栓在MARIAN系统中都设置了一个唯一的编码，所有的设计、请购、采买、催交、检验、运输、清关、现场管理、施工发放等行为都围绕这个编码进行跟踪和控制，甚至根据这个编码可追溯这一物资在工厂中的制造状况和原材料的使用和来源。基于材料编码在MARIAN系统中生成的催交和检验状态报告不仅实现了动态控制，更实现了精准化控制”。

苗月忠还特别指出，材料精准化控制在设备材料的余量控制方面显现出优势。例如：某一编码的阀门原版请购量为55台，新版请购量为50台，MARIAN系统上会自动检查该类阀门的实际订货量及状态，并及时提请采购进行订单采购量核减，从而避免了多次请购而造成的浪费，节省了采购成本。

信息化的管理平台是SEI采购腾飞的“隐形翅膀”采购与材料控制系统MARIAN在各

大项目中全面运用，真正发挥系统的信息集成作用，成为项目管理和材料控制的得力工具。不仅如此，2007年，采购部在业务流程基本实现标准化的基础上，经反复评估，开发了采购综合管理系统（IPMS），将采购业务流程固化到软件系统中，同时实现业务信息化，将现有各系统实现集成，使信息环环相扣，确保各系统协调工作。在系统的设置中定义了严谨的工作流程和信息流程，具有过程审批、任务分配、合同管理和绩效考核多种核心功能，是采购业务管理的核系统。它的投用，进一步规范了采购业务流程、实现了过程的实时监控、提高了采购审批效率和效果。

“以MARIAN系统和IPMS系统两大业务信息系统作为支柱，再加上运用DOCUMENT、PLONE、EMAIL、电话视频等信息化的手段，加快了本部与现场的沟通速度，完全实现了异地办公。以SARP项目为例，项目联合体的几大采购经理分别在伊朗、欧洲和北京办公，项目采购部的三个主任几乎两个月才能够在一起开一次采购协调会，但这关未影响项目正常有序地进行，这正是信息化沟通管理的优势所在。”从苗月忠兴奋的言辞中不难发现，SEI的信息化管理平台的确不同凡响。

深化框架协议采购为业主提供增值服务框架协议采购在业内早已不是什么

新鲜话题，但SEI无疑是涉及最早、应用最深的工程公司之一。在2003年的SECCO项目中，SEI在执行项目MIV、MEV等协议的过程中受到启发，意识到框架协议采购的优越性，因此针对管件、阀门、法兰等引入了“空订单”的采购模式，为保证SECCO项目的顺利中交起到了关键作用。

“‘空订单’的采购模式开启了框架

协议采购的先河。”苗月忠语重心长地告诉记者，从SECCO项目到青岛项目再到福建项目和普光项目，从最初SEI自身推行的“空订单”模式再到总部组织下签订的框架协议，框架协议的采购模式在项目的建设过程中越来越彰现其优势。尤其在伊朗SARP配管材料的全面应用，标志着SEI的框架协议采购已全面成熟，成为大宗材料的主要采购方式。

实践中，SEI采购部得出这样的结

论：框架协议采购有效提高了采购的资源锁定和议价能力，降低了供应风险；同时缩短了采购周期、大大消除重复采买工作量，成倍地提高了采买工作效率，有效地缓解了采购人力紧张的被动局面。苗月忠给记者举了一个典型事例，在福建炼化一体化项目的PMC执行阶段，SEI采购发挥其专业化的优势，针对全厂签订了DCS/ESD、MMS、CCS、MICC及火灾报警系统等关键控制系统的框架协议，从技术上实现了全厂跨装置的统一控制，为业主将来的操作、维护，人员培训和统一管理等打下了良好的基础，无形之中为业主带来了不可估量的效益。“可以说，框架协议更深层次的意义和影响在此得以体现，这也是为业主提供增值服务的重大举措。”

全面提升全球采购能力实现跨越决胜海外

立足国内，开拓海外，内外并举，胜在海外。苗月忠告诉记者，在国内外新的市场形势下，SEI已经确立了新的战略目标。记者顿时感悟，在完成国内市场质的飞跃的同时，SEI吹响了进军国际工程建设市场的号角。

“全面提升采购能力，是公司发展战略的客观要求，也是SEI采购部生存发展的需要，更是SEI采购部在新的生产形势下实现跨越的需要。”在苗月忠铿锵有力的言语中，记者深深感觉到采购部决胜海外的决心。SEI在圆满完成伊朗里海周边国家石油串换项目（CROS）后，相继承接了伊朗阿拉克（SARP）项目、伊斯法罕（ERUP）项目和霍尔目兹（HORP）项目。并在中东、东南亚、南美洲等陆续有新的项目在洽谈中，“决胜海外”已全面展开。

记者在采访中了解到，SEI采购部正在得心应手地开展着海外项目的采购工作。他们树立了全球采购的理念和信心。海外项目无论是政治军事、宗教文化、语言交流、合同模式、现场地域等方面都具有国内项目无法比拟的难度和挑战。SEI采购人在国内项目如火如荼进行的同时已走进国外EPC项目的熔炉中去历练。站在国际化的角度上实现业务拓展，这一点是SEI也是SEI采购坚定不移的方向。

又如伊朗阿拉克（SARP）项目已全面进入安装高峰，大批设备材料正从世界各地陆续运往现场。项目采买、催交、检验、物流运输、清关报检、现场管理、施工配合已全面展开，采购工作进展顺利。SEI采购部不仅经受住了海外项目的考验，SEI全球化的采购能力也得到了实践的验证，SEI采购人员更加自信。

苗月忠告诉记者，下一步，SEI采购部将加速全球采购网络的建设步伐，为各类项目提供全球采购服务。第一，依托现有三个伊朗项目，正在组建SEI的海外常设采购中心：伊朗采购中心和欧洲采购中心，形成采购能力，直接为项目服务。第二，通过海外项目的采购运作与全球主要供应商建立固定的业务联系，并与重要供应商建立长期合作关系。第三，与全球各地的主要采购服务公司建立合作关系，将SEI采购职能向外延伸，覆盖全球。第四，与各地的主要物流商、运输公司建立合作关系，构建SEI的全球物流体系。

“专业规范，开拓创新”，这是SEI采

购部的精髓所在。如今，SEI采购部已走在了项目采购领域的前沿，我们有理由相信他们必将在这幅蓝图上留下更加灿烂的一笔。▲