MSProject在水利水电多项目成本管理中的应用

MSProject在水利水电多项目成本管理中的应用

汤兴华

汤兴华

杭州华辰电力控制工程有限公司310000

项目管理是一个多目标的复杂的系统工程。进度、资金、质量与人、机、料、能等单项管理很难在企业管理中获取最大的经济效益。利用MSProject软件可以协助项目管理人员构建和管理多项目、多任务和多项目成员。可以增强计划的可执行性，提高资源的有效配置，进而提高项目的管理水平。作为成本管理人员，我们通过Project2003项目管理软件可以加强成本管理，节约资金，提高企业的竞争能力。

多项目管理可以利用MSProjectServer，制定项目计划，根据人力资源忙闲状态进行项目任务的分派，实时跟踪、掌控项目进度和项目状态等。使用此软件对多项目进行管理，有许多诸如可分层设置用户与组及相应的权限、信息发布和共享、使项目管理的工作计划与分配、沟通和信息交换管理工作便捷、高效，但也带来了相应的成本：

A）使用此软件对多项目管理提高了应用成本；

B）使用此软件对多项目进行管理，对网络提出了新的要求，即提高了网络和服务器的成本；

C）使用此软件对多项目进行管理，对项目经理和操作人员提出了新的要求，即提高了管理的培训成本。

针对公司项目管理刚刚起步的现状，我们在不具备MSProjectServer，仅利用MSProject研究简单高效的多项目管理工作。

多项目管理是指企业同时对多个项目进行评估、决策、计划、实施，控制、以及收尾等各项工作，还包括对多项目中的人力资源成本进行核算，从而使所有项目在公司管理下的综合执行效果达到最优的项目管理方式。

多项目管理与单一项目管理最大的不同是：多项目管理以公司经营方针为导向，更注重公司的整体利益，讲究整体性、协调性、系统性，追求资源利用率的最大化。从成本管理的角度出发，多项目管理对人、机、料、能的成本核算提出了更高的要求。其中人力成本核算又分为一人参与多项目的成本核算与多人参与多项目的成本核算，下面结合具体的工程案例进行阐述。

一、MSProject项目管理软件的应用

MSProject是由微软公司推出的目前最为流行的项目管理工具软件之一。主要功能包括项目的范围管理、进度管理、成本管理、资源管理及信息管理等方面。本文阐述MSProject在杭州华辰电力控制工程有限公司水利水电多项目成本管理中的应用。

二、成本管理

成本管理是项目管理三大目标（成本、进度、质量）之一，就是在工程项目实施过程中对生产经营所发生的费用，进行科学管理，有效监督，时时调节和有效控制，并及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项工程项目费用控制在预算时的计划成本范围之内，以保证成本目标的有效实现。

1、成本管理的内容

在运用Project2003管理软件进行成本管理中，首先要分清成本的两个类别，一类是固定成本，另一类是资源成本，两者相加便得到项目的总成本。即：

项目的总成本=项目的固定成本+项目的资源成本.

1.1项目的固定成本

项目的固定成本是无论项目任务工期或者资源完成的工时是多少，始终保持为常量的一组任务成本。比如项目经理的管理费用，必须付给项目经理，它是固定不变的，不受任务工期和资源多少的影响。

1.2项目的资源成本

项目的资源成本是使用资源所带来的项目成本。资源成本是一种可变成本。所以项目成本的动态计算，主要是对资源成本的计算。

资源是推动项目的原动力，包括人力、物力、财力、机器和设备等。资源管理是Project软件的一个非常重要的内容，利用它可以管理项目中每个资源的详尽信息，编制资源库，并按类别组织起来，把资源分配到各个任务上，同时帮助检查分配的资源是否超出了现有的强度，以及调配平衡资源。

在Project运用中还应注意区分资源的类别，即资源可以分为两类：一类是材料类资源，另一类是工时类资源。同样：

资源成本=材料类资源成本+工时类资源成本.

1.2.1材料类资源成本

a、材料类资源成本的组成与管理流程

材料类资源成本有固定成本和可变成本组成。材料的每次使用成本被称为固定成本，而资源的材料费用与材料用量被称为可变成本，例如项目打印用纸、办公用品等。为提高企业管理效率，一般采用将材料类资源成本中的可变成本汇总，再按项目大小分摊到各个项目中。

杭州华辰电力控制工程有限公司——是一家主要从事电站机电设备总承包以及水利枢纽等的计算机监控系统、继电保护系统等软件开发、系统集成等业务的公司。

公司承接的水利水电工程项目，通常具有工程任务多、施工单位多、相互干扰大、影响因素多等特点。历经十余载，我们通过不断管理实践，形成了一套适合公司生产的操作流程。

其中，材料类资源可变成本的管理流程为：

◆目经理根据签订的项目合同要求，提交相应材料设备采购清单。

◆主要部分材料设备经公司相关人员（包括公司总工、经营人员、采购人员、项目经理等）综合评估确定，再提交给公司采购部门统一采购。（材料设备品牌的选定是根据公司多年积累形成的供应商体系，并结合各项目产品要求及实际生产应用经验来确定的。这样可以避免很多问题：例如综合评选避免了选型不合理，不符合项目适应性、经济性要求等问题。）

◆公司预算部门负责编制各个项目的材料类资源成本作为正式的文本文件下发项目经理进行项目运转。如图所示。

b、通过project软件管理材料类资源成本

把材料类资源成本输入到project软件中进行管理，具体操作如下：

在[甘特图]视图中，执行[视图]→[表（B）：成本][-]→[成本]命令。然后在任务对应的[固定成本]域中输入固定成本值即可，如图所示。

在Project中，还可以为摘要任务输入固定成本值。这里需要注意的是：无论是摘要任务，还是摘要任务的子任务，他们各自的固定成本只属于自己，并不是子任务的固定成本累加后变成他们摘要任务的固定成本。

1.2.2、工时类资源成本管理

工时类资源成本管理可以通俗的理解为人工成本管理，也由固定成本和可变成本组成。工时资源包括资源费率、资源工作时间与资源数量等。

a、人工成本管理与概念

项目人工成本管理是指项目组织按照拟订的计划和标准，通过各种方法，对项目实施过程中发生的实际人工成本和计划进度进行对比、检查、监督和纠正，使实际人工成本控制在预算范围内的管理过程。

在不同行业的项目中，人工成本所占比例存在很大差异，在知识密集型的项目中，人工成本比例很高，如信息化项目、ERP项目，这类项目只需要少量的设备费、原材料费，主要支出是软件或知识产权的研发费用和人工费。公司“抽水蓄能电站智能辅助系统应用研究”这个项目就是典型的研究型项目；而在工程项目中，原材料费和设备费占主要地位。例如“土耳其MIDILLI购销合同”，主要以设备费为主。

在多项目环境中，往往人力资源的使用状况很复杂，各个项目的人力资源负荷不均衡，项目间有时难以实现人力资源调配，个别人员利用率不高，甚至造成人力资源浪费，导致人工成本增加。这种情况下我们正希望通过运用MSP软件进行项目管理来解决这些问题。

b、项目人工成本管理

◆人工成本构成

项目人工成本是以任务工时费、外派津贴、工资为主，附加差旅费、住宿费等构成。

◆人工成本管理主体

每个项目都是独立核算单位，人工成本管理的责任主体一般是项目经理。

◆人工成本管理对象特点

项目组是临时性的组织，项目成员的工作也具有临时性的特点，当其完成了承担的项目任务后，就从项目组撤离。人力资源变动频繁，控制对象动态变化，增加了人工成本管理难度。

C、利用Projebt软件进行项目人工成本管理

公司成本管理研究小组经过很长一段时间研究讨论，通过理论操作与公司实际情况结合，形成了一套简便有效的制度：公司对各项目编制工时类资源成本概算。

工时类资源成本概算与材料类资源成本概算一样，是公司成本管理工作流程的重要环节。编制工时类资源成本概算时，对工时类资源成本中的人工总工时数、工时总费用、项目经理管理费（包括差旅费、业务招待费等）分类作出规定。项目经理接到项目概算后，按照规定进行项目管理。如图所示。

2、PROJECT软件应用

◆计划工时与公司概算工时问题的对策

以往，计划工时与公司概算工时通常为两个互不相干的概念，即公司概算工时只是作为公司结算的依据，而计划工时则是项目经理开展工作凭经验预估的数值，二者互不干涉。这就导致了公司无法掌握资源的利用情况。并且项目计划变更频繁，随意性大，最终很难确定计划工期和变更工期，同时因为计划变更不能及时反应在项目管理中，导致人力成本难以统计、成本核算困难等问题。为了解决这个问题，我们通过反复练习、实践后得出：在编制PROJECT计划时，使计划工时数与公司概算工时总数保持一致。

例如：桐柏抽蓄上库2号改造项目，公司下发工时资源成本概算中工时总数为280工时，则编制PROJECT计划时，相应工时即按280编制。如实际小于280工时，则效率提高；大于280工时，则说明效率降低。

这样，通过软件的运用，我们加强了计划管理，使公司的资源管理趋于可控，将变更反映到项目管理中，进而反映在成本核算中，体现了成本管理的科学性和真实性。

◆通过实际项目完成情况计算节约或超支工时。

这样既可以对项目进度进行管理，同时成本管理内容也简单容易计算，如按概算工时数完成，则按概算正常计算；如有节约或超时现场，则分别统计节约与超时量，根据公司制度，节约达到多少工时，公司予以奖励，而项目经理可以提前进入下一项目，创造业绩；反之，超时的话，采取相应措施或予以调配资源，另行计算相应增加的工资等费用，作为考核指标。

◆查看资源成本信息。可以通过视图或是对话框进行资源成本查看。

Project软件提供了丰富的可视报表模板，如任务分配状况、资源使用状况、工作分配使用状况等共6个类别。执行报表--可视报表命令即可打开报表。如图所示。

3、项目人工成本管理的几点注意事项

由于项目人工成本与资源约束、项目进度、质量要求等因素存在相互依赖与制约关系，所以，控制人工成本具有一定的难度，在实践中，利用Project软件进行项目人工成本管理应注意以下几点：

◆预算约束原则

人工成本预算是人工成本使用计划和控制标准，编制合理的项目人工成本预算是进行人工成本控制的基础。

预算中应详细规定每个活动投入的人员种类与数量，并与项目进度计划结合起来，将成本预算合理分解到整个工期内。预算一旦得到批准，就成为一个刚性约束，项目组应严格执行，有效控制预算外支出。公司人工成本预算首先是以书面形式进行相应管理，正式确定，待项目经理编project项目计划时，则把书面人工预算成本中相应各项列入相应成本框内。

◆项目各要素保持平衡

项目成本与进度、项目质量、项目范围之间存在复杂的关系，在编制预算时这几个要素之间保持平衡。不能片面强调压缩人工成本而导致项目质量下降或工期拖延。在预算内完成项目是项目团队的直接目标。人工成本管理应充分考虑多种因素，在保证项目目标实现的前提下，合理加以控制。

◆严格控制项目变更

项目变更是引起成本上升的重要因素，包括项目范围变更，设计内容、进度计划调整和质量标准变化等，都可能影响到对人力资源的需求变化，产生额外的人工成本。因此，每个项目都应防止出现不正确的、未核准的变更。对必需的项目变更申请，通过变更管理流程进行评审，估算其对人工成本的影响。

◆建立项目间人力资源配置平台

由于项目分布范围广，每个项目独立运作，其人员配置及工作负荷信息是相互孤立与封闭的。平行进行的项目间没有隶属关系，项目经理无权从其他项目中直接调配人员。在企业层面建立项目间人力资源配置平台，及时掌握各项目的人力资源负荷情况，进行跨项目的人力配置，能提高项目人员使用率，减少人工浪费。

◆建立企业项目管理信息系统

企业要想对多个项目进行有效的监控，必须解决三个问题：一是及时获取项目中关于进度、质量、成本的信息。二是及时处理、分析这些信息，发现问题，提出应对方法、策略。三是指令能够快速高效地反馈到项目组，并能对项目组的执行情况进行追踪。如果企业自身项目管理信息系统网络完善，那么就能迅速获取信息，并传达信息，就能有效地实施管理，达到节约成本的目的。

◆资源共享

企业实施的多个项目在业务内容或技术上存在共性，则实施过程中出现的技术难点、实施过程也具有共性。因此，可以把相关项目共性的知识梳理出来，建立一个完备的知识管理系统，提供给项目组借鉴，各项目组通过知识系统获取所需的知识，这样可以大大节约共性知识搜索的时间及成本。知识系统中不能解决的某些问题，再汇总并通过公司层面来解决。

三、项目管理存在的其他问题及对策

在没有应用MS项目管理软件之前，项目经理按合同工期进行项目计划编制，在项目进行中，经常出现计划跟着项目走的情况，即项目实施推迟了，项目计划也跟着推迟。例如：某项目因为业主要求推迟一个月交货，项目经理就按推迟后的时间安排生产工作，而中间空余时间往往因为计划的空缺造成了浪费，导致公司整体生产力偏低。公司理想的状态是：不能因为外部因素变化造成公司资源的浪费及效益降低，通过项目管理，把项目进度、成本、质量控制在要求范围内，提高公司的整体效益。自MSProject软件应用后，我们充分考虑之前项目管理中的问题，有针对性的进行设计，得出以下几点经验：

1、工期的正确定义与应用

项目工期可以分成很多，包括建设工期，施工工期等。每个项目工期的编制都应根据合同签订的具体工期进行编制。举例说明：每个项目都有相应合同工期，合同工期在我国基本为日历工期，即包括星期六、星期天及节假日在内的工期；而国外项目工期很多是不包括休息天在内的工期。这个对我们编制计划有很重要的指导作用。如果合同写明按日历天计算，在编制计划时，应把默认的工作时间重新设置为包括星期六、星期天在内，否则工期会产生很大的偏差，任务进度也难以进行控制。

2、工时计算需要根据各公司管理水平确定

Project中默认工时单位是小时。因为MSProject软件是国外的薪酬体系，基本上是按小时为单位计算，但我国的实际情况，目前还主要以工日薪酬计算，两者看起来只是单位不同，但实际增加了管理难度。这就要求我们应根据公司自身情况，灵活应用。

3、MSP软件应用的两个重要环节

如今，项目管理对企业的重要性不言而喻。越来越多的企业把项目管理作为一种在高度竞争环境中保持和提高竞争能力的重要手段。然而，有些企业起步早，较早地认识到项目管理对企业生存和发展的重要作用，从而项目管理发展到较高的水平，达到比较成熟的状态，例如国外著名的惠普、北电网络、通用电器等，项目管理已是它们获取竞争优势的重要方面。但是不可否认的，我国很多工程公司，在项目管理与应用中发展迟缓，企业的项目管理整体水平较低。

是什么原因导致这样一种结果？个人认为，像前面叙述的，因为MSProject软件应用，需要通过与国情、企业自身情况结合，不断实践并总结才行。而这一项新技术的应用，根据我们的实践，需要培养骨干和普及培训两个环节（二者缺一不可），目前国内许多企业在项目管理这个领域还没有足够的重视这两个环节。

四、怎样从不成熟走向成熟和卓越

在项目管理方面，组织如何提高自己的管理水平，如何从不成熟走向成熟，达到卓越的状态？这是当今项目管理发展的热点问题，我们也将持续实践研究project软件在项目管理中的应用技术，发挥在Project平台上进行二次开发的功能，使之更贴近水利水电工程的习惯和格式和特点，并使施工、监理、业主各方技术人员可以互相及时传递信息，动态掌握工程的实施情况，以提高工程的科学管理水平。同时，企业也应加大对项目管理的培训力度，从外部聘请专业讲师及内部培养骨干中坚力量，在学习、创新的氛围中，使我们的项目管理水平更上一个层次。