国际工程项目计划及进度管理方法研究

国际工程项目计划及进度管理方法研究

杜成伟1董远雄2

中国港湾工程有限责任公司北京100027

摘要：以卡塔尔东部高速项目为背景，结合自己的从业经历，从总承包商的国际项目计划管理的特点出发，介绍当前中方企业项目计划及进度管理的状况，进而探讨国际项目进度计划的编制，进度计划的资源加载，国际项目计划的更新、进度报告和监控的办法，以及计划与项目的工期索赔，从而总结国际项目在履约过程中的经验教训，为国际工程项目的计划及进度管理提出建议。

关键词：基线计划；关键路径；赢得值；WBS结构；BOQ清单

1.国际项目计划管理的特点

国际工程项目计划及进度管理是指在项目具体执行的过程中，在规定的时间内，编制合理、经济的计划，同时监督实际进度是否按计划的要求完成，将项目实际完成值和项目计划值的差异控制在合理的范围内，以确保项目在约定的时间内完成。例如由中国港湾工程有限责任公司承建的卡塔尔东部高速项目，合同工期为960天，业主是卡塔尔公共事业部ASHGHAL，设计公司是美国ParsonsInternationalLimited，管理咨询公司是美国KBR和英国Halcrow，我方是施工总承包方。中东地区的国际工程项目一般采用的都是是国际上流行的P6项目管理软件进行项目计划和进度的编制、实施、监控、更新、工期索赔等。

国际项目时常受各种因素影响，往往需要面对众多的分包商。卡塔尔东部高速项目国际化程度高、参建人员及设备数量较大，且同时进行施工的单位多，施工界面交叉移交频繁，施工干扰大，主要分包单位有：1.中交一航局，主要工程为桥梁结构工程及拉锚墙；2.中交四航局，主要为道路工程、管线等地下设施的新建和改移工程；3.AlNakheel，主要为绿化和灌溉工程、硬景观工程；4.PowerProjects，主要为超高压电缆工程材料供应和电缆铺设的新建和改移工程；5.KEMCO，主要中低压电缆及变电站的新建和改移工程；6.深圳招商港湾，供水管线的土建工程等零星工作；7.DohaInternational，主要为供水管线的新建和改移安装工程8.BOOMConstruction，主要为沥青摊铺工程。并且卡塔尔属热带沙漠性气候，夏季炎热，最高气温可达摄氏50度以上，持续时间达7个月（4月~10月），现场施工效率偏低。另外，由于阿拉伯人特有的风俗习惯及生活方式，工作效率极低，尤其是政府部门对于各种施工许可的办理存在较多的延误，尤其涉及卡塔尔水电部，公共事业部等部门的报批和许可办理尤其繁琐和缓慢，这对进度计划的编制、实施和控制增加了更多不可预制性，施工管理协调的难度很大。

2.目前我方项目计划管理状况

项目计划的编制，由总承包商的各个部门和分包商共同协助完成，首先从项目整体考虑出发，部署项目施工总体规划。由工程责任人分析图纸、施工方法、技术规范后提供各分部工程的简要施工逻辑关系、基本资源需求以及预计的工效等，然后依据合同及BOQ（BillofQuantity，即工程量清单），对作业进行合并、分解和评估，并依据材料采购信息等，由计划人员进行整合，编制项目基准计划。然后交予项目管理层会审之后，上报咨工，若咨工审核后返回修改意见，再调整计划再次升版上报，直至获批，确定为项目施工的基线计划（BaselineProgramme）。然后，根据咨工和业主要求按周、按月，或其他时间要求不定期更新。

总体来说，业主和咨工对项目部的计划工作格外重视，将计划工作放在一个很高的位置，项目的商务、技术、施工、采购等都以计划工作来评判和推进落实，咨工也配有专业的计划工程师，担当咨工管理层的“参谋长”。而承包商有时不重视项目的计划管理，将计划工作归并工程部或是商务部管理，将计划沦为应付业主和咨工及出报表的PaperWork，失去计划工作的重要价值。建议项目的计划管理应配备一定的团队人员，起到真正发挥对项目的管理作用，真正做到对项目管控和监督职责，做到对工程进度的“纪委”职责。

3.项目进度计划的WBS划分

划分项目的WBS（WorkBreakdownStructure）。比如由中国港湾工程有限责任公司承建的卡塔尔东部高速项目，卡塔尔东部高速项目主要包括10.75公里的双向高速路，3座大型互通立交桥，1座跨线桥，绿化景观及灌溉工程，行人及自行车道工程，以及其他临时改道工程和地下水电管线设施、通讯设施、天然气管道保护等管线设施的新建和改移工程，初始合同额达22.3多亿卡塔尔里亚尔。经过多次商讨最后确定，WBS主结构如下：

图1卡塔尔东部高速项目WBS结构

熟悉项目图纸、规范和合同，现场考察项目场地，依据项目合同工期要求，从项目总体大方向上制定施工部署计划，即先做什么后做什么，什么样的施工方案，各分项分部工程是同时施工还是依次顺序施工，同时可知项目需求的设备和人员资源配置。比如卡塔尔东部高速项目，合同开工日期为2013年9月1日，完工日期为2016年4月17日，项目3座互通立交桥，经测算，如果顺次流水施工3座互通立交桥则不能满足完工日期要求，又考虑到为地下设施的迁移和新建留下时间，以及后期交通转化要求，决定为3座互通立交桥配置3套施工资源同时施工。

4.进度计划的资源加载

业主和咨工一般会要求项目进度计划的资源加载要包含三个主要方面：1.费用的加载；2.作业工程量的加载；3.设备、人员配置的加载。关于费用加载，首先熟悉BOQ，并依据计划作业进行合并、分解和评估，然后逐项加载至计划的各个作业中；作业工程量和设备、人员配置的加载，需工程部的相关工程师和分包商共同配合，按照计划的作业划分，分别计算工程量和资源配置，然后加载至计划中。

5.计划的更新、报告和监控

5.1计划的更新

计划的更新是一个工作非常巨大的活，需要各个部门和分包商的积极配合，也要求本身的计划人员的综合素质较高，不仅仅是软件本身的操作，更是对项目施工、商务管理、现场管理、分包协调、技术图纸和方案等等的综合要求较高。受合同工程范围的增加和切除，及其他承包商的施工干扰，抑或是卡塔尔政府职能部门的影响，内部分包单位的协调管理等等，卡塔尔东部高速项目大的基线计划就有11个版本的调整修改，见下图。如果再算上每个版本的不同版次，那就更多了，这也从侧面反映了本项目计划管理的难度和复杂性。

图2卡塔尔东部高速项目基线计划版本

5.2进度计划报告、监控

项目的进度计划报告，主要有周报，月报，以及双周例会进度报告。主要是在计划软件进行每周，每月，或是不定时更新的基础上完成。其他时候针对不同目标，或是特定分部、分项工程的计划，比如卡塔尔东部高速项目，咨工和我部共同拟定的节点目标：1.2017年3月15日：完成主路工作；2.2017年4月11日：完成7号路改道工作；3.2017年4月24日：主路开通。针对这类紧急重要的计划，进行每天追踪更新，发现问题及时解决问题，确保计划的执行力和节点按时完成。

6.赢得值分析

赢得值简写为BCWP，即BudgetedCostofWorkPerformed或EarnedValue，从赢得值分析可以得出：某一个时间点，按照项目的基线计划完成了多少产值，项目实际上完成了多少产值，完成这些工作产值实际花费了多少钱，进而计算进度与费用的差异指数，从而反映出项目当前出现的问题，衡量项目当前的盈亏，盈亏点在哪里，比例数量分别是多少，从而针对项目的这些问题点，进行资源平衡分析，给出合理化的调整修正建议，给项目领导和决策层提供参考。赢得值原理图如下：

图3赢得值原理图

赢得值在项目上的应用，实施起来工作量非常巨大，如卡塔尔东部高速项目的作业有1.4万多条，作业关系有19.8万多，具体见下图，并且这样的作业细化程度还是远远不足的，要想达到我们预想的效果，作业估计得十几万条，甚至更多，执行起来有一定的难度。赢得值在项目上的应用对项目各管理人员的素质要求比较高，并且需要各部门人员的配合协调方可完成，是项目的计划管理，也是项目的商务管理、成本控制和评测，施工技术管理等等，涉及到整个项目的方方面面，是一个项目从开始到结束的整个周期的纵向管理，也是项目涉及到各个部门和单位的横向全面管理，是项目精细化管理一个非常重要的考察点和标签，可以说，如果项目实现了赢得值分析的管理，那么项目的整体管理水平和精细化管理水准已经迈上了一个很大的台阶，这也是我们一直努力的方向。

图4卡塔尔东部高速项目计划信息统计

7.计划与工期索赔

业主为了保护自己的利益，国际项目大多在合同中规定了巨额的误期罚款，卡塔尔东部高速项目的延期罚款为每天37万美元。为了规避罚款风险，一方面承包商要努力按时完工，同时也须做好工期索赔，而项目计划及其执行记录是工期索赔的关键。项目施工计划，除了用于指导施工外，另一重要目的是用于工期索赔。项目计划的编制和报批，为咨工、业主提供了管理承包商的同时，也是承包商保护自己利益、做工期索赔的工具，项目计划及管理过程中记录的信息，常常能为项目工期索赔提供有力的支撑，成为EOT索赔的Case或DelayEvent处理过程中的基本依据。常用的工期索赔的方法有实际进度与计划对比法，计划影响法，时间影响法以及影响事件剔除发等。

为了项目索赔的目的，施工计划编制和执行过程中应该注意：1.基于关键路线法编制施工计划；2.将风险较高项目，受外部因素影响的导致延误的项目，调整为关键路线，为今后的工期索赔埋下伏笔3.对于影响工期的重大事件，要及时发信给咨工和业主，形成记录，必要的话可以形成专题报告；4.对于业主或咨工时不时要求的赶工以及时而的节点计划要求，最好争取正式批准，以期后面要求补偿工期和费用。

为了项目索赔的公平公正和可信，业主和咨工一般会要求单独一家或两家自己认可的咨询公司进行项目的索赔工作，卡塔尔东部高速项目的索赔工作聘用了咨询顾问、HillInternational和PinsentMasons进行项目的工期和费用索赔。

8.结语

业主和咨工对项目部的计划工作格外重视，将计划工作放在一个很高的位置，项目的商务、技术、施工、采购等都以计划工作来评判和推进落实，咨工也配有专业的计划工程师，担当咨工管理层的“参谋长”。而承包商经常不重视项目的计划管理，将计划工作归并工程部或是商务部管理，将计划沦为应付业主和咨工及出报表的paperwork，失去计划工作的重要价值。建议，应针对项目的管理特点，设立专门计划人员组成的计划部和经验丰富的管理人员，并将计划责任人赋予一定职权，在项目执行过程中，及时了解、分析、预测项目的执行情况，实时对项目进行监控和管理，真正做到对项目管控和监督职责。

项目计划及进度管理，需要各个部门和分包商的积极配合，也要求本身的计划人员的综合素质较高，不仅仅是软件本身的操作，更是对项目施工管理、商务管理、分包协调、技术图纸和方案等等的综合素质要求。

项目的计划管理，也是项目的商务管理、成本控制和评测，施工技术管理等等各个方面的管理，涉及到整个项目的各个部门，是一个项目从开始到结束的整个周期的纵向管理，也是项目涉及到各个部门和单位的横向全面管理，是项目精细化管理的重要反映，也映射了一个项目的管理水准。

实现计划管理的网络连接和数据共享管理，培养和提高项目人员计划管理水平，基本实现管理人员都可以应用计划软件工具，就像办公软件的Word、Excel、AutoCAD等一样，那么相信项目的管理水平会迈上一个很大的台阶，这也是我们从事项目管理一直努力的方向。

参考文献

[1]PlotnickFredric.CPMinConstructionManagement，SeventhEdition.McGraw-HillProfessionalPublishing.

[2]SalehMubarak．ConstructionProjectSchedulingandControl，SecondEdition.JohnWiley&Sons，Inc.

[3]ThomasEUher.ProgrammingandSchedulingTechniques.UniversityofNewSouthWalesPressLtd