基于大数据量化分析技术的劳动组织精准化管理探索与应用

基于大数据量化分析技术的劳动组织精准化管理探索与应用

李志政张立刚李晓王彦强

（1.国网安徽省电力有限公司安徽省合肥市230000；2.国网安徽省电力有限公司阜阳供电公司安徽省阜阳市236017）

摘要：科学量化定员管理是劳动组织工作中最基本、最重要环节之一，直接关系企业用工配置数量和效率。基于信息系统海量数据，利用云平台等前瞻技术突破劳动定员核定既有的思路框架，丰富和完善供电企业劳动定员核定的影响因素指标体系，优化供电企业劳动定员标准，发挥劳动定员在各项人力资源工作中的功能作用，逐步加强在机构编制、用工计划、工资总额管理等多项专业管理工作中的应用。

关键字：劳动组织供电企业定员管理

一、前言

劳动组织工作是企业机构设置和人员配置的基础。目前，供电企业劳动组织工作中存在较多矛盾和困难，原有人员薪酬策略的影响，直签合同用工较少，大量存在劳务外包或专业外包人员，外包用工能否得到成本监审部门的认可存在不确定性，直接影响到劳动组织的精准化管理。

基于劳动组织工作中的突出问题，在运用现有数据的基础上，供电企业重新整合数据资源，提炼优势数据，挖掘自身潜力，创新构建复合型、柔性机构运转模式，建立供电企业劳动定员核定关键影响因素的方法论体系，规范面向客户服务前端的岗位管理体系，优化内部人力资源市场结构，为优化人力资源配置效率提供重要支持。

二、劳动组织精准化管理的主要做法

1.创新面向电力市场的机构编制管理模式

（1）整合配售电一体化组织机构

在市县公司集约设置配售一体化管理组织机构。统筹整合城区配电运维检修、配电二次运检、配电抢修、配电带电作业、配电工程建设等业务，设立配网运检部门，集中管理城区及乡镇农村的配电业务。整合低压客户服务、工业园区优质客户服务等营销业务，设立售电服务部门，推动部分单位试点配售电公司组建，集中优质资源应对改革及市场发展需求。

（2）完善相关业务机构

形成省级经研院所技术支撑多元化发展的技术路线，在机构设置上增加网源协调团队和新能源团队，优化整合电网企业现有各区域内规划资源，打造以省经研院为核心、骨干经研所为骨干、其他经研所为基础的规划支撑体系，优化整合规划资源，适应国家统筹电力规划和电力市场化发展要求。

（3）优化业务流程和职责界面

针对业扩报装等服务链条较长的业务，进行流程再造，对内构建“规划、建设、运行、检修、营销”五大专业协同运作的服务新体制，实现流程通畅、过程可控、响应快速，提升服务质量；同时，对外优化客户诉求渠道，细分客户群体，针对大客户、中小企业客户、居民客户，分别提出适应性强、针对性强的服务流程与模式，提高客户满意度。

2.建立客观科学的定员标准体系

（1）充分发挥电力行业协会与政府在制定定员标准时的纽带作用

力争以电力行业协会为主体，以现有行业版定员标准为框架，构建电网企业及相关业务劳动定员标准，通过政府认定为行业标准甚至上升到国家标准，保持传统业务劳动定员标准的“先入为主”优势，不断提升公司在市场化及新兴业务劳动定员标准制定时的话语权。

（2）实行劳动定员分类管理，发挥其在劳动用工的科学指导作用

合理划分市场化业务及新增业务劳动定员水平低位线、标准线、警示线，健全定员分类核定的机制，防范劳动用工风险。对保底型供电服务项目，加强劳动定员“双线”控制，即用工效率高的单位不得低于劳动定员“低位线”，从人文关怀角度确保现有人员能有效承载业务量，从企业成本角度，限制超员单位使用其他用工，各类业务禁止开展外包，有效控制企业生产总成本。

（3）规范设备台账管理，厘清电网资产，按照电压等级核定定员

合理划转跨区电网资产，优先进行战略布局，提前抢占优良大用户电网建设市场，尤其是新的开发区和工业园区，改革前有序加大电网投资，加快电网建设步伐，及时转资。通过无偿上划、出资收购、资产重组等多种方式，加快推进经营区域内代管县资产上划工作，以增加电网资产总量。进一步明确将抄表、计量、收费、抢修等成本费用纳入输配电价，并争取将客户移交资产纳入有效资产。

3.明确统一规范的岗位管理标准

（1）按照因事设岗原则，明晰各层级职责分工

统一制定岗位体系，明确岗位类别、标准岗位名录、典型岗位名录以及实际岗位对应关系；制定全业务岗位名录，明确岗位标准岗级、上岗条件；供电企业根据实际工作需要不定期提出岗位设置需求，可根据业务特点，研究确定其岗位称谓和工作职责，高端岗位职责应专业化、中级岗位职责应标准化、低端岗位职责应复合化，确保各业务流程顺畅运转。

（2）适应业务重构新形势，优化岗位设置方案

对现有的岗位体系开展系统梳理，自下而上梳理业务开展，自上而下梳理职责界面，探索电力市场化改革对岗位设置的新需求，研究设立配套的岗位，提高组织效率，发挥规模效益，形成体现各类员工社会行业特点、代际行为特征、职业生涯发展特色的岗位体系。

（3）拓展岗位职责界面，为打造复合型人才奠定基础

业务智能化、自动化建设取得长足进步，集抄建设、费控技术推广将逐步实现全覆盖，传统营销抄核收业务的方式和内容都发生了较大变化，营销抄表、装表和采集运维已具备专业融合条件，岗位融合和动态调整方式，适当增大岗位颗粒度，促进人员向复合型人才转变。

4.优化内部人力资源市场运作

（1）开展市县公司业务集约，实现专业范围内降本增效

试试县域35千伏及以上输变电运检业务集约管理，提升用工效率。推行调控运行专业“两个融合”，地区调度和监控延伸至县域110千伏电网，县调专业管理职能集约至地调、每值人均调控变电站数量逐步提升，实现岗位具备一岗多能。

（2）严格落实定员配置管理，优化内部市场人资配置运作

拓展存量配置渠道，盘活内部人才资源，实现人员科学流动，实施中层干部交流任职、关键岗位定期轮岗、管理人员AB角，对一线缺员岗位正向引导，优先配置集体企业回流人员。严格落实“3、5、8”管理要求，青年员工全部充实一线班组和供电所岗位。加大“上挂下派”力度，交流实施“人随业务走”，利用内部市场统筹调配市县人力资源，解决县公司管理薄弱和人才缺乏问题。

（3）探索劳动定额研究，试点开展工作分析和岗位评价

开展岗位工作分析，深入一线班组研究，摸清班组员工劳动强度，梳理班组核心业务，修订机构、岗位职责说明书。开展岗位价值评估，建立岗位价值评估体系，包括劳动复杂程度、劳动责任、劳动强度和劳动条件等关键要读，将“五位一体”中的岗位定员相关维度创新性的纳入岗位评价指标体系，确保评估准确，具备推广性。

三、改进效果

1.全面建成“三集五大”体系，实现组织体系高效运转

全面建成管理集约、业务集成、资源共享、运转高效的“三集五大”体系，统一规范各级组织架构、名称、职责、人员配置，建立标准岗位分类和岗位名录体系，实现“三定”管理全覆盖，形成了集约化、扁平化、专业化的组织机构和业务模式。完成各单位机构、编制、岗位和人员配置情况的核查，以及超职数整改工作。制定“集体企业组织体系集约化管理指导意见”，开展集体企业劳动定员标准试测，规范集体企业组织机构和负责人职数设置。

2.建设内部人力资源市场，实现人力资源配置持续优化。

结合人员配置现状，分单位层级、分岗位类别、分建设阶段有序推进，初步建成统一规范、流动有序的内部人力资源市场。2015年按需择优录用高校毕业生主要补充基层单位和一线岗位。农电用工实现组织模式、用工方式、管理机制“三统一”。人力资源配置不均衡问题得到一定缓解，西部人才帮扶计划全面落实。2015年共选派7人赴青藏地区开展人才帮扶工作，落实青藏相关单位9名青年骨干实践锻炼任务，获得对藏人才帮扶工作先进集体荣誉称号。