天然气管道工程项目PMC管理模式分析

天然气管道工程项目PMC管理模式分析

帖京市

昆仑能源天津分公司天津市300450

PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理。PMC管理模式在国外流行已久，是比较成熟的项目管理模式，中石油在长输管道建设领域多个项目采用PMC管理模式，是国内较早引入和推广PMC管理模式的企业。

中石油天然气管道项目具有线长、点多、面广的特点，管道经常穿越特殊地质地貌地段和人口稠密地区，地形地貌异常复杂，地方手续办理和征地协调工作量极大，有其不同于其他建设项目的自身特点，结合我本人参与且采用PMC管理模式的天然气管道项目，就PMC管理模式对于天然气管道项目的优缺点和适用性进行以下分析。

湘潭-娄底-邵阳天然气管道工程全长230公里，包括5座站场和7个阀室，横跨3个地级市，穿越大小河流十几次，其中包括控制性工程湘江穿越，管道途径区域80%以上为山区，也经过众多人口稠密城镇，施工和协调难度对于天然气管道项目来说具有广泛代表性，管道自打口开焊到投产通气，历时一年零三个月。项目采用的是“业主+PMC+EPC”管理模式，该模式在中石油已推广多年，特别是在重大项目和长输管线上广泛采用，是一种相对成熟的管理模式。对于湘娄邵天然气管道项目来说，“业主”是湘娄邵公司，是项目的投资方和总体决策者，也是项目建成后的使用方和产权所有者；“PMC”即项目管理承包，承包商是项目建设经理部，也称“代建”方，由业主聘请作为业主代表，对项目进行全过程管理；“EPC”即设计-采购-施工，也叫工程总承包，承包商是管道局，负责项目的设计、采购和施工工作。对湘娄邵天然气管道工程的建设实践进行分析，采用“业主+PMC+EPC”项目管理模式，有其优点也有不足，具体如下：

一、优点

1、承包商经验丰富PMC承包商具有非常丰富的管道建设管理经验，中石油近些年几乎所有的大型、长距离管道建设项目都由他们组织建设，湘娄邵天然气管道项目相对较小，相比西气东输等横跨全国的项目，组织起来要相对简单。PMC承包商的组织机构设置是专门为建设项目管理服务的，专业性和针对性都很强，对管理过程中遇到的所有问题，都有一套解决办法和处理模式，熟悉所有有关工程建设的管理规定和建设程序，有众多经验丰富的管理人才。管道局作为EPC承包商，具有石油化工工程总承包的特级资质，实力很强，在国内率先倡导并大力实践具有中国特色的EPC项目管理模式，成功运作了多个EPC项目，具有完整的管理体系和丰富的管理经验，熟悉地方各种建设手续办理，地方协调经验丰富。

2、项目建设周期短湘娄邵天然气管道工程从开工到通气投产共计一年零三个半月，由PMC承包商组织的湘娄邵工程监理、设备采购、EPC招标都是利用其自身优势提前进行的，如按正常流程程序，所有工作都应在初设批复，投资计划下达后进行，仅此一项就节省了半年左右时间，同时PMC、EPC承包商都有着丰富的管道建设和地方手续办理经验，控制性工程大都是边办手续边施工，特别是在征地、拆迁、补偿方面，都没造成大的延误。

3、资源调配能力强湘娄邵天然气管道工程能够提前开工建设，是由于PMC承包商强大的资源调配能力，他们负责中石油大部分长输管道的建设任务，全国各地有多个项目同时进行，湘娄邵项目所需管道短短几天就从外地调来，在工程建设过程中，各种急需的关键设备和材料PMC承包商都能从其他项目临时调配。如按正常周期，从采购、生产、到货需要几个月，必然对项目建设进度造成重大影响。

4、业主工作量相对较小采用“业主+PMC+EPC”管理模式，与自己组织建设相比，业主工作量大大减少，基本只需做监督、检查、协调工作，大量具体工作都由PMC和EPC承包商来完成。

5、强大的后方管理团队PMC承包商做为专业化的管道建设单位，具有健全的组织机构和专业人才，以及丰富的管道建设管理经验，机构部门设置专门是为管道项目建设服务的，不仅专业性强，而且各类专业化人才配备充足。

二、缺点

1、承包商重视度不够湘娄邵项目对于PMC和EPC承包商来说，项目小而简单，对于业主集全公司之力而为之奋斗的项目，与他们动辄几百亿上千亿的大项目相比，湘娄邵天然气管道项目只有10亿的投资，很难引起他们足够的重视，施工过程中的大部分时间，并未配备最好的管理团队和施工队伍。

2、协调配合难由于项目采用PMC管理模式，业主和PMC承包商以外的单位都没有合同关系，业主下达的指令对其他单位没有约束力，业主管理和协调具有很大难度。

3、投资控制难按照PMC承包商做类似项目的惯例，他们并不认可业主对于项目的投资控制，而是在承包协议里注明，本项目工程结算超出上级批准的项目概算或调整概算，超出概算部分经上级公司审查确认，委托方须予以认可，代建方按照中石油相关规定向上级公司报批设计变更和概算调整，过程并不受业主方控制，因此即使项目突破概算，业主也必须接受，业主很难对项目的整个投资进行全面控制。

4、质量保证难由于业主对湘娄邵天然气管道建设的施工、监理、设计、检测等单位没有合同关系，造成各相关方并不听从业主指令，虽然业主在监督检查的过程中，发现了大量质量问题，但却无法直接向事关单位下达整改命令，只能通过项目经理部来反馈，如此一来，变成了业主在检查PMC承包商的问题。。

由于天然气管道建设项目的自身特点具有特殊性，对于采取的项目管理模式，有以下建议：

一、看项目建设规模如果一些天然气管道项目规模较小，PMC承包商一般不愿提供代建服务，而且业主按照传统的工程项目管理模式，也可以顺利完成项目建设，质量、安全、投资也能很好控制。但如果项目规模较大，里程长，跨越多个地市，投资大，需要按照长输管线的标准进行建设和管理，业主并没有太多的管理经验，对长输管道的规范也不熟悉，组织起来困难较大，就应该采用“业主+PMC+EPC”模式来进行。

二、看管理团队业主建设管道目的是为了输送天然气，重点在于天然气销售和管道的运行，从人员配备组成来看，不可能组织起一个高素质、成规模的工程建设管理团队，项目建设只是阶段性工作。如果业主可以建立一定规模的项目建设管理团队，那就可以采取传统项目管理模式，对项目建设进行全面管理和控制，否则还应采用“业主+PMC+EPC”模式。

三、看项目建设周期如果项目需在很短的周期内实现投产，而各种手续又不具备的情况下，还是还是采取“业主+PMC+EPC”模式，由强大的代建方去完成一些非常规工作，他们有能力承担责任，而且又具备类似的经验。而如果项目不太急迫，具有按部就班向前进行的条件，就应采用传统的管理方式，脚踏实地的向前进行。

总之，项目管理模式多种多样，每种管理模式都有自身的优缺点，PMC作为其中一种新兴的项目管理模式，特点更加鲜明，而天然气管道项目具有其自身的特殊性，具体采用哪种方式，要具体分析和研究，以上观点基于本人通过实践总结出的一点认识，仅供参考。