浅析EPC总承包项目管理

浅析EPC总承包项目管理

吴琪

吴琪

海南海建工程管理总承包有限公司海南海口570000

摘要：EPC总承包项目管理是总承包方根据项目的整体利益，对设计、采购和施工进行综合管理。项目一般合同管理的核心内容是对项目的设计（或深化设计）、采购、施工、调试和验收的管理。

关键词：EPC总承包模式；项目；管理

引言：

EPC总承包项目管理自20世纪80年代发展至今已有三十多年的推广历程，是我国政府大力推行和倡导的管理模式。EPC工程总承包的宗旨就是强强联手、优势互补，形成一个有效的项目管理团队，体现设计、采购和施工一体化的优势，成功地实现项目目标。如何做好项目管理工作，取得良好的效果。这就是摆在我们面前的主题。

1设计、采购、施工融为一体

EPC总承包管理模式能有效地将设计、采购、施工三者结合起来，使整个项目行动一致，能在一个统一的目标和指挥下运作，避免了设计、采购、施工、调试等环节相互脱钩、相互扯皮的现象。同时，能将设计、施工等过程中出现的问题及时解决。总承包商能充分发挥其整体协调的作用，使得各部门相互配合，大大提高了工作效率。此外，EPC总承包管理模式还能降低工程总造价，在设计方面优化设计、降低工程预算，而设计与采购的经常交流也能避免采购方面的浪费，确保采购的物品最适合设计和工程的需要。

2强化风险管理

EPC模式最大的特点是由于业主缺乏足够的风险防御能力，通过该模型，业主可以尽可能地将风险转移给承包商，并通过承包企业的经验和能力消除、减少、以及预防各种建设风险。工程风险主要包括内部风险和外部风险。通过层次分析法，从项目本身、市场和宏观三个方面对风险进行分析。

其中，项目风险包括环境保护、工程质量、安全管理和工程设计；市场风险包括施工资源、技术优势和政府态度；宏观风险主要包括地方经济和政治稳定。合同管理是加强风险管理的关键措施。因此，在合同管理中，承包企业需要注意以下几点：

第一，我们需要合理划分工程分包标段，并在合同中详细划分责任范围。签订合同后，必须通知工程的有关人员对合同进行最后的结算，进一步确定合同中的分歧和遗漏，做好记录工作。第二，合同应当载明调整人工价格和物料价格的方法和条件，包括变更确认时间、优先权和定价方法；第三，合同应当限制项目所需的建筑材料和施工设备，降低总承包企业的风险；第四，总承包企业应当做好投标前的调研工作；其中主要包括税法、价格数据、供求情况、经济条件和自然条件等，以有效评估风险；第五，在合同洽谈过程中，必须与业主分担风险，并将一些不可预测的风险转嫁给保险公司、供应商和分包商。

3施工现场管理

3.1施工进度管理

项目施工部应当按照工程总体进度计划编制施工进度计划，经控制部门确认后实施。施工部门对施工进度建立了跟踪、监测、检查和报告的管理机制；在使用分包施工时，分包商严格执行分包合同中规定的施工进度计划，并由施工部门监督，以确保不拖慢工程的总体进度。根据施工实际情况和施工现场最新数据，施工进度计划管理人员每月修改施工逻辑网络图，并根据相应编制的三个月滚动计划，将其发送给施工分包商。施工分包商根据三月滚动计划编制三周滚动计划，向工程施工部门报告，并发给施工操作组执行。根据WBS项目，对施工进度的完成情况进行现场测量，以确保施工进度的挣值和实际消耗值的准确性。

3.2费用管理

施工费用管理的主要依据是：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包文件和现行国家标准、法规。对于国外总承包项目，还包括当地法律法规对项目的规定。施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、耗量控制管理、分包合同管理都是建筑成本管理活动。施工分包合同通过后，施工部门应当按照施工分包合同的规定，制定支付施工费用的计划和管理办法。

4项目管理人员加强对外协调工作

确保明确和有效的内部和外部协调。一般的合同管理很容易出现业主对项目的各项事项不放心的状况，事事介入，处处掣肘的现象。出现业主、总承建商及监理方都对对方都对的施工进度、主设备的交付进度十分关注，然而忽略对主次要路线的关注。

结果会导致责任不明确、推诿，影响总承包商的积极性和正常管理。有时，业主缺乏外部协调也会造成工程进度的延误。项目管理人员应具有更清晰的管理思维，即对外界负全部责任，并有适当的内部干预。业主协调的范围主要是在厂区围墙外，即工程环境与外部条件的协调。

对总承包范围以外的项目，如施工前准备、征地、连接系统、场外供水、场外道路等，业主应协调，确保实施到位，以满足施工期的要求。总承包商的协调范围主要在围墙内，即在总承包范围内组织实施项目，包括设计、设备材料的采购和供应、施工调试、质量，进度、安全、健康、环保、文明建设.

业主内部干预的重点是协调总承包商与监理的关系，其次是监理工程和设备的质量；三是对土建、安装、设备供应之间的总体平衡进行监督检查，重点是对单位工程的开工、竣工时间和设备系统配套的交付时间进行审批和控制。

5拓展信息化管理能力

面对更加开放和激烈的市场竞争，为了提高工程项目管理的水平和效率，国内工程承包者在项目管理的各个主要环节上采用信息化管理的方法来提高项目管理水平，这是必然的选择。而信息化手段是必由之路。在推进EPC项目管理的过程中，总承包商需要在宏观层面上对项目的交付需求、质量、方法和效益进行控制。要实现这一目标，就必须摆脱过去所谓的甲方与乙方工作关系，成为实质上的伙伴关系和合作关系。在目前条件下，我们的项目总承包商将负责监督所有主要专业领域的分包合作伙伴，以改进项目细节的实际设计和实施，就像在国外建设大型项目一样，并在工作中慢慢转变为大型项目整合者；同样，各专业领域的分包商也会通过各种类型的研磨慢慢成为良好的项目合作伙伴。只有这样，项目的资源和整体利益才能达到最高质量的结合。

结束语：

综上，在EPC总承包项目管理中，通过协调作用发挥的实践应用，既做到对项目投资成本的有效控制，又有力地推进项目的建设进度，为项目的最终竣工奠定基础，真正与建设单位实现社会、经济效益的双赢。值得注意的是，在EPC总承包项目管理中，协调作用的发挥应具备协作精神和交流意识，确保在项目管理中相互配合、主动联系，对项目信息的传递及时汇总、分析、核实和利用，并做出决策。项目管理团队的协调精神和团队意识，是项目实施的有力保证。

参考文献：

[1]李从山.EPC总承包模式探讨[J].市政技术.2016(05)

[2]李荣轶.建筑企业EPC总承包模式研究[J].科技风.2015(02)

[3]韩杰.浅析EPC总承包模式的项目管理要点[J].项目管理技术.2014(01)