分包合同视角下海外EPC工程分包管理模式分析

分包合同视角下海外EPC工程分包管理模式分析

苏琪

（中国石化建设工程有限公司）

【摘要】依据当今海外EPC工程分包管理的情况和存在的问题，本文将从分包合同视角下探析分包管理的模式，详细介绍分包合同模式并提出一些新的思路和管理建议。

【关键词】海外EPC工程；分包合同；分包管理模式

引言

2013年上半年，国内企业对外签订合同数份，资金达到767亿美元，并完成价值578亿美元的营业额，相比之前上浮15个百分点。同年，55家国内企业出现在最大国际承包商的榜单之上。此数据结果表明，海外EPC工程已成为该行业的一种主流模式。现阶段，由于国内许多企业不断涌入海外市场，涉及的区域和规模正在不停的扩增，造就了企业间不同程度的竞争；再加上企业对如何做好项目管理并不十分了解，改革迫在眉睫。针对此种现状，本文将从分包合同视角下探析分包管理的模式。

一、分包管理的现状、问题

国内许多企业不断涌入并拓宽海外市场，所涉及的专业范围越来越广，规模越来越大，需要的流动资金，先进设备，高精端人才仅靠一家企业是无法承受的，越来越多的市场需求无法得以满足；而且，有能力垄断该市场的发达企业并没有成立自己的专业队伍，这就为分包提供了必要条件，使分包管理成为了主要的管理模式。

尽管分包管理有如此大的市场和前景，总承包企业并未完全意识到。一方面是总承包商不肯分包，另一方面是总承包商和分包商地位不平等，分包商总是处于弱势地位。部分总承包商和分包商彼此间也缺少联系，对所签订的分包合同条约条款并未严格执行，合同意识淡漠，存在权责不清，一切以自身利益为主的现象。

二、分包合同视角下海外EPC工程分包管理模式分析

根据目前市场需求，海外EPC工程从资金、技术、服务多角度出发，形成多方面考虑的交易形式，我国企业主要通过竞标、融资议标等方式获取项目。在这种情况下，就要求总承包商有资源整合能力，分包商有强有力的执行力。与此同时，欲使市场有序运行，分包合同必不可少。

凭借各企业的海外业绩情况可将各个企业分为2种，一种就是“总承包商”，另一种就是“分包商”。“总承包商”企业早期承包经验丰富，有实力获取更多的市场机会，资金、技术、服务等综合能力较强；“分包商”企业相对于第一种来说实力稍逊一筹，但是具有某一领域的专业执行力。第一种企业在拿到项目时，将各个分项目承包给第二种企业，彼此之间发挥自己最大的长处，不仅可以对市场有序运行起到巨大作用，还可以创造丰厚的利润，达到双赢的目的。现从以下几点来加以说明。

（一）业务分包类型

一个海外项目的实施由设计、采购、施工、项目管理四个板块组成，根据不同类型项目的实际情况，由总承包商来决定部分或全部分包，例如，我们可以将设计这一板块分包给以设计为专长的企业，而设计又可以细分为可行性研究、地形勘察、设计图、现场技术服务，设计咨询与图纸审查。对于以采购为专长的EPC总承包商来说，可以将设计这一板块分解，承包给相应的专业公司，反之，对于以设计为专长的EPC总承包商来说，同样可以将采购这一板块分解承包给相应的专业公司。一言以蔽之，与擅长这一方面的企业合作，各取所需，扬长避短。近阶段，为了提高买家的满意度，集中精力打开市场，部分企业也正逐步将项目管理这一板块实行对外承包。

（二）分包合同模式

海外EPC工程分包管理的模式与合作关系的确立体现在分包合同。拥有调节作用的分包可以达到合理利用各种资源，降低内部企业不良竞争带来的损失的目的，这就使得我们必须选择合适的合同模式以更好的实行分包管理，在“总承包商”与“分包商”间确立长期稳定的合作关系。然而由于经济全球化的影响，各总承包商与分包商会依据市场动态来调整自己的利润需求，而传统的一次性合同模式已经不能适应此类需求。本文将详细阐述另外两种合同模式即关系合同、订单式合同。

关系合同适用于长期、渐进的合作关系，双方的义务与权力处于一种不确定状态，具体问题具体分析，随时可调。在降低内部消耗，减少内部矛盾，提高双方利润与效率方面处于优势地位。伙伴关系、长期合同、联营体合同是关系合同的三种主要模式。伙伴关系适用于多家二类企业间的合作，他们一起商讨项目目标，自己拟定合作协议并严格执行，彼此之间尊重信任，合作各方积极性高，力求降低生产成本，提高产品质量，确保合作者的利益。长期合同建立在“总承包商”与“分包商”间的信赖和了解上，一次性签订长期合作或是多项目合作的合同，对合作项目高度重视，适用于不同专业领域企业间的合作。联营体合同以拓广企业的营业范围和市场占有率为目的，通过确立联营法人或者签署联营合同协议实现利益共享、风险共担的承包联营体，一般情况下总承包商将承受更多的责任和利益，以联合经营为基础确保风险共担、利益共享和市场共享。

订单式合同主要运用于制造业，其运行机制就是先签署合同以明确双方责任义务，在采购同质产品时，根据对方的履约能力与所生产的产品质量决定其订单数量，这类项目的分包商可以是单个也可以是多个。采用订单式合同模式能够降低合同双方的交易成本，分包商的产品质量和生产积极性也大大提高，便于筛选优秀的合作伙伴。在产品竞争激烈的情况下，订单式合同将会更多的被采用。

（三）海外EPC工程的分包管理模式

海外EPC工程的分包管理分为三部分即确定分包合作对象、合作分包合同管理、合作分包工程质量管理。

首先，确定分包合作对象是关键，在评估或选择时可从硬件与软件两方面考虑。硬件即指实力，也即是该企业的资金能力、生产业绩、人才、资质、生产设备、以及产品价格等；软件条件很难比对，它包括该企业的服务态度、对外声誉、企业文化、是否愿意合作、人才队伍的协作态度及自我的管理能力。一般说来，能跻身海外EPC工程市场的企业，其硬件方面必具有一定的实力，在确定分包合作对象时，软件成了重要影响因素。确定分包合作对象的手段多种多样，为选择能长期合作的分包商，各企业可以对曾经有过合作关系的分包商进行适当考核，必要时可进行再次选择。将各企业的考核结果进行整合后，形成短名单、长名单、黑名单等级别，在确定分包合作对象时为企业提供参考。

其次，分包合同对总承包商和分包商起约束作用，是分包管理正常运行的规则。主要有以下两个方面。第一，海外EPC工程分包管理的模式与合作关系的确立体现在分包合同，不同企业根据自身性质选择恰当的分包合同模式，分包合同的模式随着总承包商企业以及分包商特点的不同而变化。分包合同的各项条约要无歧义，权责分明，内容全面严谨，技术标准、质量要求、施工期限等明码标示，尽可能使分包合同服从总包合同。第二，分包合同的履约管理。通过对分包商的日常的监督，定期考核评审，在项目的实施中随时调控，确保EPC合同义务的交付，选出优秀的分包合作伙伴。

最后，质量管理贯穿于整个项目实施之中，分包商的质量管理措施与产品质量参数是考核质量管理的重要因素。因此，为提高工程质量，需要建立建全的管理体系，分工明确，加强质量意识与责任意识的教育，对人员技术能力严格把关，做到早发现早纠正。

结语：

根据目前海外EPC工程的市场行情，分包管理模式已然成为主流，本文总结了合作分包的重要性，介绍了不同类型的分包合同以及在分包合同视角下海外EPC工程的分包管理模式，为深入研究奠定了基础。

参考文献：

[1]陈幼平，孙宏超.EPC项目的工程施工分包模式研究[J].东方电气评论，2011，9：59-64.

[2]杨传森.论建设工程施工专业分包合同的管理[J].企业科技与发展，2012，13：90-92.

[3]张尚.工程分包与分包商管理问题研究[J].建筑经济，2012，9：76-79.