探讨新医改下医院如何提升综合服务能力

探讨新医改下医院如何提升综合服务能力

肖青刚郝容慧江柳丽江玲雅张照明王凌云

肖青刚郝容慧江柳丽江玲雅张照明王凌云（温岭市第一人民医院浙江温岭317500）

【摘要】在医疗服务供需矛盾来越突出的形势下，二级以上医院特别是三级医院何增强自身服务能力是一个重要而迫切的医院管理课题。笔者所在医院近3年来着力从内部寻找突破口，通过“扩容”和“提速”；信息化整体改造；绩效考核及薪酬分配改革；环节细节管理的加强；技术创新和人才培养的重视等策略，医院综合服务能力显著提升。笔者结合所在医院的实践对此进行了研究和探讨。

【关键词】新医改提升医院服务能力

1背景

2009年以来，随着新一轮医改的推进，民众医疗费用自付比例不断下降，潜在的医疗需求被激发了出来。医疗服务提供能力与百姓医疗服务需求不相适应的主要矛盾呈现出新的特点，大家更愿意去大医院、找大专家看病。如此一来，原本就已人满为患的各大医院“看病难”问题无疑会更加突出，一方面群众不满，另一方面医院也犯难。

2医院综合服务能力的含义

医院综合服务能力既强调服务供给量的大小和服务效率的高低，同时又强调医疗服务是否安全、有效、便捷、舒适。

3如何看待大医院服务能力现状与“看病难”之间的关系

对这个问题，应该客观看待，一方面群众“看病难”并不是在所有医院都如此，其主要是体现在到大医院挂号难、住院难、找知名专家难。另一方面群众“看病难”并不表示各三级医院的服务能力就很低，相反，90年代以来，我国各大公立医院无论是在设备、基建等硬件方面，还是医疗技术、服务效率、管理水平等软件方面都取得了快速的发展，综合服务能力大幅度提高。尤其是近几年来，为应对医疗服务需求的日益增长而采取了各种措施，资源得以充分利用，综合服务能力进一步提升。如果从人均门诊量、人均住院量和人均手术量等指标来衡量，应该说，我国绝大多数三级医院服务能力其实是比较高的，甚至比一些发达国家的医院还要高。那“看病难”问题究竟为何如此突出？

3.1医疗资源分布不均衡，基层小医院不被信任

首先，由于体制机制等原因，基层小医院难以留住优秀人才，加上设备仪器的落伍，使得缺乏优质医疗资源的基层小医院医疗技术发展缓慢，实力不强，难以博得群众信任。其次，民众普遍存在专家情节，无论大病小病争相挤大医院找专家看。这自然容易形成消费向大医院集中，与大医院门庭若市的情景形成鲜明对比的是，一些小医院鲜有人“光顾”，显得比较寥落。据卫生部统计数据，每年到大医院就诊的人群，有80％左右是在基层医院即可解决的常见病、多发病。

3.2医院内部管理水平有限，整体运行效率有待提高

当前在我国医院院长的任职绝大多数是“技而优则仕”，即出身于临床的专家型管理者。随着医院规模的不断扩张以及医疗体制改革的深入，特别是公立医院改革的推进，医院管理方式和服务水平正面临这严峻的挑战，缺少管理技能、管理经验和管理水平的专家型管理越来越不适应形势的需要。服务态度差、就诊流程不顺畅、业务繁忙但服务效率低、运营成本较高、科学管理薄弱、床位周转慢等通病，各公立大医院均不同程度地存在。医院整体运营效率不够高，医院综合服务能力必然受制约。

4多措并举，全方位发力

该院近三年来着力从内部寻求突破口，通过多种措施相结合，促进自身综合服务能力的提升。

4.1“扩容”“提速”双管齐下缓解“住院难”

病人住不下这个问题，也许扩建、新建院区似乎最实在，但往往时间跨度大，且资金、人员、设备投入多，并非每家医院都适合。温岭市第一人民医院2011年1月份提出了要通过“扩容”、“提速”，向空间和时间要床位，以此提高医疗服务的供给量。其中“扩容”工程主要通过将总务仓库等辅助用房外迁，同时对内部资源进行重构等方法尽可能腾出空间开设病区，新增床位。截止6月份已顺利扩增190张病床。相对于“扩容”而言，“提速”涉及到服务流程是否合理、院感控制是否有力等方面，其更强调内部管理，是一个“软”项目。该院将2011年平均住院日控制目标控制在9.8天以内，比2010年缩短0.59天。为此，医院对此实行项目化管理，采取了提前首台手术开刀时间以及提高准时划刀率、辅助检查错时上班、实行单病种管理、向各科室下达住院日考核指标等措施，另外，医院还探索建立日间病房、开放虚拟病房等来加快床位周转。经过测算，开设日间病房，医院单外科的疝气手术病人一年的服务能力可以翻倍，达到700－800例，而且多出来的住院床位又能确保高危和疑难病人的诊治。应该说在转诊制度尚未建立的情况下，这是提高医院运行效率、提高服务能力的一个有效举措。

4.2充分利用信息化优势提高医院服务效率

作为中国公立医院改革试点的九项任务之一，医院信息化建设的重要性不言而喻，它具有规范医院内部管理、助推服务流程改进、提高服务满意度等方面的作用[1]。温岭市第一人民院于2010年7月份启动了新的信息化改造项目，其中包括“一卡通”的实施，凭借此卡，病人可自助存款和自助挂号，将打破实施了几十年的挂号流程，而经医生诊治后被认为需要复诊的，可直接实现诊间预约，下次复诊无需再排队挂号，有效缓解了挂号难的情况。另外，医院目前正在开发这样一种管理系统，今后门诊和住院病人索引号一致，病人在医院里的不同时期的检查、影像资料将实现门诊和住院的共享，医生在任何时候都可以调阅病人以往每一次检查结果，保证诊疗的一致性和规范性。而其背后更大的意义在于，如果大医院与小医院之间的联动机制如二级转诊制度真正建立实施，这一信息化将支持社区医生在电脑上调阅出病人以前在上级医院的诊疗记录。必将推动整个区域医疗资源的共享，提高区域内的综合服务能力。可以说这是医院长远的考量和对价值的一种判断选择。

4.3薪酬分配杠杆调动医护人员积极性，充分挖掘个人潜能

科学合理的绩效考核以及薪酬分配体系有助于激发临床一线更高的工作积极性，从而推动服务能力的提升，这恰恰又是各家医院内部管理中的一个难点问题。自2009年以来，该院纠正了“收入减支出结余提成比例”的绩效（奖金）核算模式，积极借鉴台湾长庚医院的经验全面改革。新的绩效考核与薪酬分配体系以岗定薪，以绩定酬。设立岗位工资，淡化身份、强化岗位，突出业绩，根据不同岗位的责任与风险、能力大小以及岗位技术含量的要求等，定级定薪。医务人员的劳务价值、技术价值能够得到充分的体现，使得让业务水平好的医护理人员愿意多干，让业务水平不够好的有动力去不断提高自己，工作积极性的大幅度提高直接促进医院服务能力的进一步增强。根据医院工会组织的内部调查结果显示，医、技、护人员对新方案的满意度达到了91.5%。

4.4注重环节细节管理，进一步提高服务效率

4.4.1增加便民措施，提高门诊服务能力。卫生部2011年出台的《关于改进公立医院服务管理方便群众看病就医的若干意见》，要求各级公立医院通过优化流程等举措减少患者等候时间。该院充分利用公示牌、触摸屏、滚动屏等形式公开门诊信息，设立门诊综合服务中心提供导诊、咨询服务，增加饮水机、轮椅、候诊椅等便民措施，合理调整门诊科室布局，健全残疾人无障碍通路，为群众免挂号开具常用处方及检查单，门诊药房设置临床药师，为患者提供合理用药咨询服务，推行网上预约、电话预约等多预约服务，开设多个专科的特需门诊服务等措施。

4.4.2改善出入院、转科、转院工作流程，提高住院服务水平。在出入院管理方面，该院从完善制度入手，为患者办理出入院手续提供个性化服务和帮助；优化工作流程，对办理出入院手续及结算工作实行预约安排，减少病人等候时间；做好出入院患者的指示、引导工作，实行入院事项门诊交代、出院事项床边交代；普通急诊患者由急诊科实施必要急救诊疗措施后择期入院，急诊科不具备急救能力的危急重症患者可直接入住相关科室病房，接受抢救同时办理入院手续；加强出院患者的健康教育和随访管理，提高患者对出院后医疗、护理及康复措施的知晓率，为患者根据病情需要及时复诊提供预约诊疗服务。在内部转科管理方面，加强转科患者的精细化管理，转入、转出科室相关医务人员实行床边交接班，及时传递患者相关病案资料与诊疗信息，为患者提供连续医疗服务。对于需要转院的患者，医院提供预约诊疗服务，并要求与转入医院做必要的沟通，做好转运车辆安排与医疗保障措施，对危急重症患者实行医护人员全程陪护，并做好病人病情交接，确保病人获得安全、及时的转院诊疗服务。这些措施不仅提高了服务效率，调查结果显示患者满意度比2008年提高了9.5个百分点。

4.5激励新技术新项目的开展，提高医疗技术水平

2009年制订了“1.1.1”技术创新工程计划，要求每个业务科室每年必须开展有较高价值的新技术、新项目不少于一项，部分科室不少于2项，每年底进行评比并及时兑现激励承诺。该院有所侧重地瞄准“介入”、“腔镜”等具有国际先进水平的医学微创技术，投入设备、科研、人才，带动了新业务、新技术的开展，使诊疗水平不断取得突破。2009年和2010年该院新技术、新项目的开展分别同比增长42%和28%，年均开展35项以上。各项新技术、新项目的开展，一定程度上促进了医疗技术水平的提升。

4.6加大培养力度，促进医务人员健康成长

一线医护人员作为一个具体的服务者，是医院服务的重要环节。一个医院所有的战略思想、所有的质量改进都要通过一线医护人员让患者体会到才能真正产生价值，所以要提高医院的综合服务能力就要真正重视对医护人员的培训[2]。近3年来温岭市第一人民医院通过鼓励外出进修、与浙江大学研究生院联合举办研究生班等措施，尽可能为医师提供成长平台。今年，医院出台了《中长期专业技术人才培养纲要》，拟系统性、精细化进行人才分层分类分级培养，以全面提升医院整体技术水平和人才层次。该培养纲要的重点在于住院医师规范化培训和学科带头人的培养。住院医师规范化培训是此次公立医院改革试点的九项工作之一。虽然浙江省尚未铺开，但该院希望能先行一步，真正通过定科前的3年轮转，真正夯实低年资医师的临床基本功，这是医生提高服务能力的前提。

5小结

综合服务能力的提升是一项系统工程，涵盖医院工作的方方面面，不管是空间、设备、人员的不足，还是管理不规范、急诊流程不合理、医院文化跟不上等等，哪个方面没有加强都会成为阻碍综合服务能力提升的障碍。这要求医院管理者在策略及措施的选择上既要注重长远发展，又要立足当前实际，充分考虑其必要性、有效性、可操作性、时效性。今后一个时期，群众医疗需求还将持续旺盛，如果政府补偿机制、医院运营机制、监管机制等不到位，仅指望公立医院不断挖掘潜力来解决，那“看病难”问题恐怕只能治标不能治本。

参考文献

[1]王景明.数字医院的建设与实践[J].中华现代医院管理杂志,2010，10:45-47.

[2]贾双保.加强卫生人才队伍建设提高医院综合服务能力[J].发展,2009，12：36-38.