企业集团财务控制模式及其选择

(整期优先)网络出版时间:2009-03-13
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企业集团财务控制模式及其选择

蒋萍

关键词:企业集团财务控制模式Enterprisegroupfinancecontrolpatternandchoice

JiangPing

Abstract:Thisarticlefromaspectsandsoonenterprisegrouptype,centralizationanddecentralizationaswellasgroupmanagedcapacitybegan,toanalyzethefinancialcontrolpatternwhichourcountryenterprisegroupchose.

Keywords:TheenterprisegroupFinancecontrolpattern

【中图分类号】F275【文献标识码】A【文章编号】1009-9646(2009)03-0130-02

1.企业集团财务控制模式

按照管理权限的集中程度,企业集团财务控制系统可分为集权摸式、分权摸式和折中模式。

1.1集权型财务控制模式。在集权模式下,企业集团的各种财务决策权均集中在母公司,所有子公司都必须严格执行母公司的决策,各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。这种模式主要适用于业务关联度强(如横向一体或纵向一体化)的企业集团,亦即产业型企业集团。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性,使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本,如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略,会提高公司整体效益。目的在于通过集权型财务控制方式,来强化总部财务规划功能,理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。

1.2分权型财务控制模式。这种模式主要适用于子各公司间业务关联度较低、协同效益差,母公司将自身定位于从事资本运作的实体,以股东的权利来行使其买入—持有—卖出决策的企业集团,亦即资本型企业集团。在这一定位下,母公司更多考虑的是子公司的业绩是否达到母公司期望,因此,母公司的财务控制体系是基于业绩上的控制而做出的。

1.3折中型财务控制模式。折中型介于集权型和分权型之间,是一种比较灵活的机制,是部分集权和部分分权的统一,是现代企业集团管理的主要方式。折中模式摆脱了“事无巨细”的集权模式的不足,同时也避免了“粗放管理”的分权模式的诸多缺陷。

2.我国企业集团财务控制的基本取向

基于以下三方面的认识,我国企业集团应选择折中型财务控制模式。

2.1从企业集团类型看。国家先后确定了两批共100多家试点企业集团,这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团,而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言,其组建的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。采用分权型财务控制模式不可能成为这类企业集团管理之首选。

2.2从集权与分权角度看。企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,集权和分权相结合的折中型模式就成为选择对象。

2.3从母公司的管理能力看。母公司管理控制能力是在集权型和分权型间进行选择的重要决定因素。如前所述,集权型财务控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国很难做到,况且它存在较多负面影响(如子公司积极性不易调动等)。折中型财务控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注集团战略、重点业务规划和结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。因此,这一模式适合我国当前现实。

3.折中型模式下需注意的几个问题

3.1控制主体——集团董事会。根据代理理论,“代理关系存在于一切组织、一切合作性活动中,存在于企业内部的每一个管理层次上”。代理关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本。但代理关系的确立必然招致代理成本。这种成本不仅最终由股东承担,而且它的存在会影响公司经营效率,甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下,法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者财务约束和控制的强化。在企业集团财务决策和控制中,董事会处于企业战略决策层次,经营者处于战术执行层次,在企业价值创造中发挥着不同的作用。

3.2控制方式——激励机制与约束手段的统一。为了降低代理成本,实现财务目标,必须设计一套完善的激励机制和约束手段。激励机制包括:清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限;解雇或替换表现不佳的经营者;奖励制度中体现奖励方式的交叉性与多样性,把精神奖励和物资奖励、短期激励和长期激励结合起来,利用年金计划、股权、期权、声誉等多种激励方式;实行预算管理,设定财务和非财务指标,并严格考核;建立内部定期审计制度等。约束手段包括:企业集团可以成立内部劳务市场或利用外部人才市场进行人员调节,一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下,对自己的行为会有所顾忌;控制权市场上潜在购并者的威胁;政府的法律;资本市场上的监管者,如政府、中介机构等。

3.3控制手段—信息系统的建设。根据代理理论,企业集团进行管理的一个主要问题是母公司与子公司间信息不对称,即子公司比母公司更了解自己、掌握着一部分“私有信息”,进而产生代理成本。企业集团应用电子计算机、网络技术及财务管理软件,建立一个财务信息传递和处理系统,通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料。通过该系统可以全面及时掌控企业的资金流动状况,强化并完善企业资金管理,及时汇总企业集团财务信息,动态分析评价财务经营状况等。同时,与集团其他业务子系统相链接,企业集团就能以全面预算控制和业绩评价为中心,实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况,对公司的经营活动实行全过程管理和控制,并提供完善的分析、预测和决策支持。

3.4投资管理—集中管理与适当分权结合。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向,因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后,投资管理可以适当分权,即子公司有权制定一定金额以下的投资项目,但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限,超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度,并重视对投资项目的跟踪管理,防止出现只投资不管理的现象,规范子公司投资行为。

3.5利润分配—按股份分红的利润分配方式。母公司作为企业集团的主体,其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成,对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言,子公司所增利润要按一定的比例留在母公司,以便满足集团的长远发展需要,同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加,这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资,资金的分配应实行总量控制,建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则,在计提工资金额范围内自主分配。

4.实践应用

笔者所调研单位为国有企业,于08年年初上市,其采用的正是折中型财务控制模式.其主要有以下特点:

4.1采用折中型财务控制模式的基本动机是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。

4.2由于企业过于庞大,集团架构复杂,子公司拥有独立的经营控制能力,母公司的高度分权要求其以关注集团战略、重点业务规划和结果考核为主,折中型财务控制模式正是符合此种情况下的财务管理要求。

4.3逐步完善的激励机制和约束手段。以公司董事会为经营中心,全方位负责财务决策与控制,从本质上决定公司的财务状况,不断完善激励机制,实行预算管理,设定财务和非财务指标,并严格考核,建立内部定期审计制度。

4.4企业集团应用计算机网络技术及财务管理软件,建立了一个财务信息传递和处理系统,通过企业集团财务管理信息系统这一平台向控制系统提供实施控制和行为评价的数据资料,并通过该数据资料情况来全面预算控制和业绩评价为中心,实时、完整、准确地反映企业的财务状况和管理状况,对公司的经营活动实行全过程管理和控制,并提供完善的分析、预测和决策支持。

4.5投资管理为集中管理,子公司只能做出一定金额内的投资计划,超出设定金额部分需要经母公司相关部门审核并交公司董事会批准。

4.6利润分配为按照投资、管理、经营内容等由子公司上交,集团公司按照相关规定收缴,子公司的工资,资金的分配由集团公司总量控制,对子公司工资、奖金分配的检查和控制统一制订标准,子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则,在计提工资金额范围内可自主分配。参考文献

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