浅谈如何做好国际电站ＥＰＣ项目的经验教训总结

浅谈如何做好国际电站ＥＰＣ项目的经验教训总结

郝林

摘要：本文通过对国际电站EPC项目管理过程的认识，总结分析执行过程中的经验与教训，探讨基于全面质量管理体系下的企业管理如何改进，以及知识经验的总结和共享，以此不断提高组织和个人的管理水平。

关键词：EPC项目经验总结；管理改进；知识共享

一、EPC工程总承包管理概述

EPC是英文Engineering（工程设计）、Procurement（采购）和Construction（施工）的缩写。设计采购施工（EPC）/交钥匙工程总承包，即工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工等全部工作，并对所承包工程的安全、质量、工期等全面负责。

EPC工程总承包管理实质是要充分发挥总承包商集成管理优势和全球资源配置优势，需总承包商具有强大融资能力和资金实力，专业的工程设计能力，成熟的物资采购系统，较强的施工管控能力及专业等。总承包商从项目整体利益出发，通过工程设计优化、设备和材料规模采购、区域资源合理配置、施工方案科学优化、风险规避等一系列措施，以实现项目利润最大化。与我国大型工程建设企业过去依靠项目成本管理和施工效率实现项目利益最大化的传统项目管理相比，EPC工程总承包商除了要具有一流的施工技术外，更需具备强大融资能力、工程设计能力、设备采购能力、资源配置能力以及工程管控能力，只有具备上述条件，承包商才具备为业主提供良好总承包管理服务的能力。

二、中国电建企业实施“走出去”战略存在的主要障碍及优势分析

（一）存在的主要障碍。

（1）融资能力较低，难以适应国际工程承包市场的竞争。

国际电站项目，合同金额往往都比较大，项目运作所需要的流动资金多，而国内电建企业的自有资金少，往往不能满足承包大型国际项目流动资金的需要；许多发展中国家由于缺乏资金，不少工程需要承包商带资承包，而我国银行对企业的信贷额度较低，难以满足承接国际工程的需要；国家控制外汇信贷规模，审批程序复杂，审批时间较长。有的电建企业虽具有对外经营资格，但经济实力不足，尚未能从“搭船出海”跨越到“造船出海”、“带资出海”的阶段，实现与国际接轨。

（2）电站工程EPC总承包所涉及的产业链长，过程管控难度大。

电站工程EPC总承包如何协调好施工、采购、施工各个环节，保证工程项目整体顺利推进，对习惯于传统国内项目管理模式的电建企业来说，难度较大。不同国家或地区的电站项目，对所使用的规范标准要求不一样，这对于不熟悉相关标准的国内电建企业来说，更加大了设计、采购以及施工等各个环节的实施难度，增加了工程整体管控的难度。

（3）信息渠道不够畅通，增加工程承包风险。

由于没有系统的国际信息搜集和反馈网络，对国际市场的信息收集与跟踪渠道不够畅通，所占有的资源和信息有限。各企业之间难以进行有效地合作与信息交流，企业之间存在的更多的是竞争和相互封锁，从而制约了电力施工企业国际市场的发展步伐。

（4）缺乏经验丰富的国际工程管理人才。

国内电建企业进入国际市场晚，与其它国际大型EPC承包商相比，缺乏经验丰富的国际工程管理人才,比如精通国际工程法律法规的商务管理人才、熟悉国际规范标准的专业技术人才等，这在一定程度上影响着国内电建企业在国际市场上的快速发展。

（5）市场准入壁垒。

国际电站市场长期被欧、美、日、韩等国的大型EPC承包商所占据，当中国电建企业进入该市场时，往往面临着较大的竞争压力。许多国家或地区普遍实施的专业执照或企业许可、人员注册资格等制度，对初次进入该市场的国内电建企业而言，具有着很强的技术性壁垒。

（二）优势。

（1）价格优势。

国内电建企业在国际市场开展EPC总承包业务时，往往是与国内的设计公司和主机制造商进行合作，与国际上的设计公司和主机制造商相比，具有明显的价格优势；国内电建企业的物资采购大多也是基于国内市场，在一定程度上降低了采购成本；电建企业对施工部分较为熟悉，有着丰富的经验，施工部分往往是电建企业自己负责，不采取全部分包的模式，降低了施工成本。与欧、美、日、韩等大型EPC承包商相比，中国电建企业在国际市场上的报价普遍要低10%-30%左右。

（2）施工管控能力强，项目工期短。

欧、美、日、韩等国内的电力基础设施在上世纪七八十年代已经完善，目前这些国家EPC承包商的技术管理人才相对匮乏，因此，在国际电站市场上，其施工部分往往采取大分包的管理模式；而我国电建企业具有着丰富的施工管理人才和施工管理经验，施工管理工作由电建企业自己负责，更利于对施工管理的管控；部分电建企业在项目施工阶段，大量使用中国劳工，这样可以规避当地的风俗习惯，提高施工效率。与其它国际大型EPC承包商相比，国内电建企业所承包的EPC项目往往施工周期短，这对于急于获得发电收益的电站业主而言，有着一定的诱惑力。

三、如何做好国际电站ＥＰＣ项目的总结

中国电建企业在国际市场一直还在摸索中前行，取得瞩目成绩的同时也经历了许多惨痛的教训。如何把经验总结管理纳入到企业的日常管理活动，如何更好地管理经验总结，并从经验管理中汲取教训、学习成长，永续成功，是国内电建企业普遍面临且亟待解决的一大课题。

（一）充分发挥自身优势，提高国际竞争力。

要加强与国内设计公司、主机制造商的合作，形成长期的战略合作关系，必要的时候，以联合体的形式对国际项目进行EPC承包，共同抵御风险。工程实施的各个阶段，加强对人才的培养，同时，要积极引进所缺的专业人才，为电建企业的发展做好人才储备。进一步增强施工管控水平，确保项目的施工安全、质量和工期可控、再控。以中国劳工输出为主的电建企业，应加强对本地劳工资源的使用，尽量规避劳工签证带来的风险。

要积极开展电站运行业务，由于电站项目的运行工作专业性强，部分国际电站的业主并不精通电站运行，这给EPC承包商带来了合作机会；电建企业要积极开展该方面的业务，增强自身在国际电站市场的竞争力。

（二）提高设计、采购和施工等各个环节的管控水平，增强项目总体管控能力。

基于Primavera6软件建立的EPC计划，可以对项目实施的各个阶段进行控制。

一是加强对设计工作的管控，协调好设计与设备采购之间的关系；对于制约设计进度的主要设备参数，要尽早提资；对于采购周期长的设备和材料，设计工作要严格按计划完成，为物资采购提供充裕时间。

二是进一步完善材料设备采购系统和运输系统，做好物资采购和施工阶段的衔接工作。物资采购和运输系统要确保材料设备能够按时到位，尤其是在国际市场采购的材料设备；在采购阶段，还要尽量减少紧急采购现象的发生，降低采购费用。

三是做好设计与施工阶段的衔接工作，尽量减少因设计滞后而导致施工工作不能按计划开展的情况发生。

四是加强施工阶段的控制，建立和健全符合业主要求的安全、质量、进度、商务等方面的管理体系，保证施工阶段始终处于可控和再控状态，确保各个里程碑节点能够按计划完成。

五是提高试运水平，确保机组试运工作能够按时、顺利完成，移交业主。

（三）做好知识经验的总结及分享。

（1）知识经验总结的方式及方法。

领导思想上要高度重视管理工作，为做好这项工作创造有利条件；设立专门负责的管理机构，并配备足够的管理力量；建立相关管理制度，保证实施、监督和考核到位，正确处理好奖与罚的关系；做好信息化软硬件的支持工作；实行分级、分类管理和建立标准模版；向标杆企业学习借鉴；基于本组织的实践总结，要全项目、全过程、全员参与，要讲求经验教训总结的时效性。

（2）知识经验的分享。

要利用企业OA系统，建立24小时方便上传、交流的平台；专人及时督促、整理和归类经验教训总结资料；定期组织各种总结交流会；注意搜集本企业之外的经验教训信息。

结语

针对国际电站ＥＰＣ项目总结出来的经验教训，企管质保部门要认真分析并研究，找到发生问题的根源后，要采取有力正确措施加以解决，不断提升个人和企业的管理水平，保证企业基业长青。