项目管理工具在船台施工中的解析与应用

项目管理工具在船台施工中的解析与应用

王佳俊

王佳俊

上海交通大学上海200030

摘要：项目管理的历史发展源远流长，古代的金字塔、万里长城都是项目管理成功运作的典型范例。本文将从解析项目管理工具的作用出发，把项目管理工具与作者的日常工作紧密结合，把重点放在工程建设的实际应用中，以期达到理论指导实践的目的。

关键词：项目管理；方法论工具；应用

引言

项目管理是管理学的一个分支,介于自然科学和社会科学之间。这决定了项目管理的方法论工具既包含了自然科学的定量分析，又包含了社会科学的定性分析。定量与定性分析相结合是项目管理的一个重要特征，同时也是解决项目管理过程中各种问题的基本思路。

1项目管理工具

1.1进度管理工具

（1）横道图法

横道图是应用最为广泛的进度管理工具，在施工管理中用到的微软PROJECT软件即是以横道图绘制为核心的项目管理软件。在实际运用过程中，横道图具有表达直观的优点，每一项工作与子工作的分解关系，耗费的时间，停工时间和前后关系都能清楚的反应在图上，但他也有计算总时差和自由时差困难的缺点。总时差和自由时差是项目进行过程中工期索赔的重要依据。

（2）双代号网络计划图

双代号网络图是以箭线及其两端节点的编号表示工作的网络图，他是进度管理的一个重要工具。从应用的深度和专业性上超过横道图。双代号网络图有三个主要作用：计算总时差，计算自由时差，确定关键线路。

总时差是不影响总工期情况下具有的机动时间，即超过总时差m天意味着总工期拖延m天。

自由时差是不影响紧后工作情况下的机动时间，即超过自由时差n天意味着紧后工作最早开始时间将拖延n天。

关键线路是各项工作时间相加最长的线路，即总时差为0，项目最重要的活动都集中在这条线路上。在工程中经常遇到业主因为种种耽误施工单位工期的情况，面对施工单位索赔工期，业主方就可以用双代号网络图计算某一工作的总时差、自由时差、关键线路，如果业主造成的时间拖延只影响自由时差而不影响到总时差，那么业主就应该驳回施工单位的工期索赔。

1.2成本管理工具

（1）曲线法

通过对施工成本目标按时间进行分解，可获得项目进度计划的横道图，在此基础上编制成本计划。可用时间—成本累计曲线的形式来表示。

曲线法步骤如下：

1）确定工程项目进度计划编制进度计划的横道图。

2）根据每单位时间内完成的实物工程量计算单位时间的成本。

3）计算规定时间内的累计成本数额：

（2）赢得值法

赢得值法是上世纪60年代美国确立的，目前已经广泛的应用于各种项目的进度和成本管理中。赢得值法的优势在于直观简便，并且能够巧妙的把成本管理问题转化为进度管理问题。具体操作过程中，通过三个基本参数来实现：已完工作预算费用，计划工作预算费用，已完工作实际费用。

已完工作预算费用-已完工作实际费用=费用偏差，费用偏差大于零，则说明项目运行未超支，反之则说明项目运行超支。

已完工作预算费用-计划工作预算费用=进度偏差，进度偏差大于零说明进度提前，反之则说明进度滞后。

在项目的费用、进度综合控制中引入赢得值法，可以克服过去进度、费用分开控制的缺点，即当发现成本超支时，很难第一时间发现成本超支和进度之间的关系。引入赢得值法可以定量的判断进度、成本的执行效果。

2项目管理工具在浦西三号船台改造工程中的应用

2.1项目背景

沪东中华造船（集团）有限公司系中船集团下属企业。随着2005年国际远洋贸易的快速发展，我公司年产量从“九五”末的60万吨，提高到“十五”末的150万吨，造船生产处于满负荷运转状态。为了应对国际航运市场对船舶的需求我公司启动了大规模船台码头技术改造项目，以解决生产设施陈旧极大限制造船生产能力这一瓶颈问题。浦西三号船台改造项目就是在此背景下的必然产物。

投产时间：2010年1月15日，投资估算：4200万元，全部由企业自筹

2.2实施阶段：

承发包模式：采用施工总承包模式

合同签订：明确双方责任义务。建设单位负责吊车止滑器等设备采购（甲供设备），施工单位负责土建项目和安装项目的施工任务。并明确工期每拖延一天罚款5万元，质量达不到一次合格标准罚款50万元。

①合同价：3400万元

②工期：2009年6月10日~2009年12月20日，共193日历天

③工程量变更及索赔：因施工单位原因发生的工程量增加不结算费用

施工是进行目标控制的重点，是任务最重遇到困难最多涉及面最广的阶段。

目标控制包括费用管理、质量管理、进度管理、信息管理、合同管理

（1）质量管理：

①依据：《水运工程质量检验标准》中“干船坞与船台滑道工程质量检验”的规定

②操作方式：以质量检验标准为依据，进行原材料进厂检验，见证取样复检，检验批验收，分部分项工程验收；定期召开工程例会；危险性较大的工程进行专家论证和专题会议。总体思路是过程控制。

③责任人：施工单位负责人、总监理工程师

（2）进度管理：

①依据：合同工期09年6月10日~12月20日、投产日期10年1月15日、施工进度计划

②里程碑事件计划进度目标：7月15日陆上200根钢管桩、30根PHC管桩沉桩完毕；9月28日陆上段承台、立柱等上部结构完毕；11月17日水下60根钻孔灌注桩施工完毕；11月18日水下段钢结构安装完毕

③责任人：施工单位负责人、总监理工程师

④进度管理工具：横道图、双代号网络计划，时标网络计划，挣值法

（3）成本管理：

①依据：投资估算4300万、设计概算4000万、施工图预算3600万、合同价3400万

②根据WPS逐层分解得到分部分项工程中对投资费用影响较大的工作，主要有：各型桩基、C30混凝土价格、钢筋价格、防汛闸门、水下段钢滑道

③责任人：业主方项目经理、施工单位负责人

④费用管理工具：挣值法

关于挣值法(EVM)的应用：利用BCWP、ACWP、BCWS三个参数对项目的费用和进度偏差进行分析，这个方法的核心是用费用参数来解决进度问题

举例分析7月份的费用偏差和进度偏差情况：已知原计划在7月份应完成200方混凝土浇筑和160根钢管桩沉桩施工；实际完成的工程量是180方混凝土和165根钢管桩；混凝土预算单价为每方500元，钢管桩预算单价为每根75000元，7月份的完成工作的实际费用是1400万。

7月份已完工程预算费用（BCWP）=180*500+165*75000=1246.5万

7月份已完工程实际费用（ACWP）=1400万

7月份计划工程预算费用（BCWS）=200*500+160*75000=1210万

费用偏差(CV)=1246.5-1400=-153.5<0；费用绩效指数(CPI)=1246.5/1400=0.89<0

进度偏差(SV)=1246.5-1210=46.5>0；进度绩效指数（SPI）=1246.5/1200=1.04>0

说明7月份费用超支，进度提前

3结语

从以上对项目管理工具分析和应用的论述中不难发现，管理人员要做到项目涉及的方方面面都尽可能考虑全面，把握周全，对项目进行过程中的问题具有正确的判断处理能力，具有对尚未进行阶段各种可能发生的问题作出具有前瞻性预判的能力，以及灵活应用各类项目管理工具进行管理的能力，围绕着“三控三管一协调”开展工作使项目目标得以实现。

参考文献：

[1]《工程项目管理学》(第2版)梁世连东北财经大学出版社(2011-07出版)

[2]《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社(2011-04第三版)

作者简介：

王佳俊，男，1986年2月生于上海，上海交通大学在读工程硕士，项目管理（建筑）专业