跨文化人力资源战略的路径选择—共同愿景的塑造

跨文化人力资源战略的路径选择—共同愿景的塑造

胡小丽

当前人力资源战略管理所关注的一个重要议题是，如何将跨文化对组织人力资源战略的负面影响降到最低，并在此过程中催生出有利于组织人力资源战略制定和实施的因素。跨文化又称为跨国文化或民族文化，在文化价值的形成过程中扮演着十分重要的角色。一般而言，组织通常采取文化相容战略、文化规避战略等途径来达到整合具有不同文化背景的人力资源的目的，且这些方法往往也确能产生一些成效。但从本质上来看，跨文化人力资源战略制定和实施的有效性很大程度上依赖于组织成员是否真正拥有共同的愿景，许多战略之所以有所成效也是因为其促成了适合组织的共同愿景的形成，从而在实现组织人力资源战略目标的基础上实现组织的整体目标。

一、共同愿景与跨文化人力资源战略

愿景是个体内心真正关心的事情，它决定人的态度，态度又直接左右人的行为。个体在做自己内心想做的事情时，会变得积极、充满热忱，即使遇到困难，也会努力去克服。这样一来，效率自然也会得到提升。与个人愿景相比，共同愿景的主体则变成了组织。彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中指出：共同愿景是“我们想要创造什么”；是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人是一体的感觉，是引导组织成长的重要因素。

人力资源战略思考的两个核心维度是：“如何应对复杂变化的竞争环境”，以及“如何使人力资源管理与组织的发展战略相一致”。在跨文化背景下，文化差异和文化冲突使得组织整合人力资源的能力降低，严重时还会产生人心分散和人员流失等问题，这将直接导致组织人力资源战略无法达到“应对复杂多变的竞争环境”和“推进组织整体发展战略”的目标。所以，跨文化人力资源战略倾向于前瞻性和系统性地思考跨文化可能会给组织未来人力资源管理所带来的问题以及解决的办法。而当前几乎所有的管理著作都认为，如果一个机构缺乏一个清晰的、精心设计的和相互协调的愿景，那么这个机构不可能拥有长远的眼光。共同愿景是组织文化的重要表征，它将起到一种导向作用，它引领组织跨文化人力资源战略的航向，使其即使在遇到困难和挫折时，也不至于陷入手足无措的境地。组织的共同愿景会改变成员与组织间的关系。共同愿景可以将来自不同地方、具有不同文化背景的人构成一个共同体，使组织成员产生一体感，使他们的价值观、工作目标趋向一致。心理学家马斯洛晚年研究杰出团体的特征时发现，这些团体最显著的特征是具有共同的组织愿景。他观察到，在特别出色的团队里，任务与主体已无法分开，当个人强烈认同这个任务时，如果要定义这个人是真正的自我，必须将他的任务包含在内。原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综合效果，共同向组织真正想要达到的方向迈进。

二、共同愿景的塑造

从上面的分析可以看出，共同愿景的塑造与跨文化人力资源战略的制定和实施息息相关。但在跨文化组织中，要使具有不同文化背景的人真正拥有共同愿景并非易事。

1.共同愿景的认识误区

在现实生活中，人们往往因为望文生义、理解褊狭等原因而对共同愿景产生误解，主要表现为：

其一，以个人愿景尤其是高层领导者的愿景作为共同愿景。受传统观念的影响，组织常常会采取由高层宣布、自上而下地建立共同愿景的模式，这很容易导致高层的个人愿景替代共同愿景，使其偏离组织的战略目标。

其二，共同愿景不是具体条文的简单罗列。我们经常罗列在纸面上的条文只是目标而已，共同愿景是终极意象，具有不同价值观、处在不同职位上的个人可以有自己的阐释视角，而前提只需是他们的最终追求是一致的。

其三，共同愿景可以模仿。任何组织都是有差别的。有些组织在表象上很相似，但其内在结构或者运行机理、文化价值有着很大的不同，所以组织在确定其共同愿景时要切忌照抄乱搬其他组织的愿景。人力资源管理者要始终记住，虽然我们的确可以借鉴某些优秀组织的愿景，但每个组织的共同愿景都应该是独特的，具有不可效仿性。

其四，忽视组织所在地文化的共同愿景。虽然组织的共同愿景根植于组织自身的文化理念和战略价值，但它必须考虑组织所在地的文化。由于每个民族的文化都是坚不可摧和深奥难测的，所以组织更不能通过简单学习当地民族的文化，以试图在组织运行的过程中对其加以修正。

2.塑造共同愿景的途径

共同愿景的塑造是困难的，但也不是无章可循的。跨文化组织在人力资源战略管理的过程中可以通过以下途径来塑造组织的共同愿景。

首先，培育并整合个人愿景。

共同愿景是由个人愿景汇聚而成的，借助有条理地汇聚个人愿景，共同愿景可以获得能量和培养意愿，产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。如果一个组织的价值观强烈地正式表达出其支持者的需要，那么这个组织将比那些没有此类价值观的组织具有很大的优势。

真正的愿景必须根植于个人愿景。出于这个原因，有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。共同愿景不仅是建立在组织成员个人愿景的基础之上，而且是在不断地鼓励成员不断发展个人愿景的过程中形成的。因此建立共同愿景，首先要鼓励组织成员自由自在、自动自发地发展个人愿景，否则在建立共同愿景和追求共同愿景的过程中，他所能做的就只是依附和遵从别人的愿景，无法实现共同愿景的内在化。如果对于共同愿景只是出于顺从心理，而非发自内心的意愿，则他们对共同愿景的遵从就是适应的、勉强的，缺乏投入和奉献。跨文化人力资源战略管理的一项关键任务就是保证组织内有才能的雇员在表达愿景和为愿景而努力的过程中拥有平等的机会。

其次，正确分析、描绘共同愿景。

塑造共同愿景是组织跨文化人力资源战略的一项重要选择，而愿景本身必须和组织战略目标相一致。个人愿景的有效整合实际上是在帮助我们正确描绘共同愿景，因为我们在衡量共同愿景是否适合组织时，除了要考察其是否符合组织的跨文化特征，更要考察其对个人愿景的包容性和容忍性程度。

共同愿景应该是有远见和实际的，而不能是不切实际的幻想。有效的共同愿景应简单明了，易于与组织内外相关利益者沟通，能激发全体员工的高昂斗志和荣誉感。当然，共同愿景也不是一成不变的，随着组织跨文化的内构和实质的逐渐变化，愿景也应随之加以改变，但在此过程中，必须注意保持愿景的稳定性与连续性。在构想和描绘组织的共同愿景时，要注意其可行性、适度性、现实性，既不要好高骛远，也不要过于无为。

再次，选拔头脑开放的人才，培养能力宽泛的人才。

跨文化组织在选聘人才时，需要考核候选人是否具备开放的头脑。只有头脑开放、能够容纳异己的人，才能更好地与组织其他成员合作，并充分理解他人的愿景和组织的共同愿景；而且，头脑开放的人在应对组织环境的变化时更趋于弹性化，他们能够通过自我开发，使自己快速转变思维和行动，以达到和组织战略目标相一致的目的。

跨文化组织同时也要致力于培养能够跨政治、文化和组织界限的具有宽泛能力的人才。此处所说的具有宽泛能力的人才不同于一般意义上的通才，它只是强调组织成员适应环境的能力，以及在看待组织共同愿景时具备开阔的视野。并且这种“宽泛的能力”能够使组织成员在复杂多变的环境中更好地发挥自身的特长，实现其职业生涯目标。

对于管理者来说，头脑开放、具备宽泛的能力则更为必需，因为他将随时面对跨文化所带来的种种问题。尤其在整合个人愿景的过程中，组织人力资源管理者必须以平和的心态解决问题，规避冲突。

最后，充分发挥沟通的作用，培养对共同愿景的认同感。

无论是个人愿景的相互作用、组织对个人愿景的提炼，还是组织对共同愿景的宣传，都必须建立在自由、真诚和充分的双向沟通的基础上。而且前面所提及到的共同愿景的塑造方式实际上对沟通也有很大的依赖。有效的沟通可以使组织成员间更好地交流个人愿景，组织也可以从中发掘出高于个人愿景的共同愿景。更为重要的是，沟通将对培养个人对共同愿景的认同感产生直接的作用。通过培养个人对共同愿景的认同感，使组织成员明白组织愿景的实现要依靠大家的共同努力，同时也使其明白个人愿景的实现离不开其他人的配合。这样，组织成员就会对组织的整体分担责任，而不是孤立地负责一部分工作。再者，建立共同愿景认同感可以促进建立共同愿景的有效突进。组织有必要让成员更多地了解组织的运营状况和组织文化，让他们对自己的工作感到自豪，对组织的业绩感到骄傲，而且这也有助于在人才流动频繁的环境下留住组织需要的人才。

三、结论

综上所述，塑造共同愿景成为了跨文化背景下人力资源战略管理的重要选择，它符合跨文化人力资源战略长远性、整合性以及与组织战略目标相契合的特征，具有十分现实的意义。正如下图所示，基于组织跨文化背景、人力资源战略目标和组织整体目标的共同愿景的塑造和实现，必将促进组织的良性发展。

随着通讯科技的日趋发达和全球化进程的加快，对塑造共同愿景的重视是跨文化组织人力资源战略的应有之义。跨文化组织也会因为有着明晰而正确的共同愿景，故而在发展的道路上走得更加平稳和顺畅。

(中国人民大学公共管理学院)