强化生产计划综合协同提升电网运维精益化水平李政

强化生产计划综合协同提升电网运维精益化水平李政

李政

（国网河南省电力公司濮阳供电公司）

摘要：针对电网规模扩大、电压等级升高、新能源接入等形势，加强电网运维生产计划综合协同管理，明确主要工作思路，强化理论支撑，实施全面运检计划管控，切实提升电网运维精益化水平。

随着电网框架拉大，电压等级升高以及新能源接入，新技术、新设备广泛投入使用，经常出现运检现场多、分布广的现状。以生产计划管理为主线，以“挖潜力，抓痕迹，强化协同，合力攻坚”为主要管理策略，通过实施职能部门、业务机构的资源集约化、管控集中化、任务调度统一化，实现计划、资源、重点任务、人员的综合协同管理，优化调配资源，解决专业计划管理各自为阵、工作承载力不均衡、信息平台不统一等诸多问题，有助于更好完成各项生产计划，提高了电网安全经济运行水平和企业管理水平，为“三集五大”体系高效运转、加快“两个转变”、创建“两个一流”提供了有力支撑。

一、电网运维面临的挑战

首先，各单位运维检修专业水平参差不齐，而所辖设备的电压等级高、敏感性强、影响范围大，在生产和安全方面面临较大的压力，特别是随着特高压交直流电网的迅速发展，所承担的安全压力将持续增加。随着“三集五大”的体系的深化建设，通过探索磨合、改进和完善，不断提升了运维专业管理水平，但仍存在诸多问题。例如，员工总体缺员问题，年龄结构存在断层，检修骨干力量不足，员工工作量相对繁重，在任务繁忙期，骨干员工每月的工作时间达到满负荷状态。随着电网建设步伐加快，运维专业对人才的数量和质量提出更高的要求，“结构性缺员”问题日益突出。面对基础薄弱、地域分散、任务繁重、人员紧缺的情况下，如何确保安全生产持续稳定、确保各项工作顺利完成是供电企业面临的重要课题。

其次，生产运维与电网发展有着最为密切的联系，设备规模、组织机构、队伍素质、技术能力、装备水平等都必将随着电网发展产生更大的跨越和进步，对驾驭大电网的能力、职能部门与业务机构协作能力、各项计划预见性和调控能力提出更高要求。同时，电网企业大电网的发展面临各职能部门、基层专业机构的职责跨度大，管理绩效的评价难度大，需通过改变协同运维模式，科学制定定量和定性的评价指标，进一步明确监督重点，做好安全细节管控，落实管理责任。

再次，电网新技术的应用对运维管理提出新要求。我国特高压交流线路是目前世界上电压等级及技术水平最高的输变电工程，国外无交流特高压变电站运维经验可以借鉴，国内交流特高压变电站年度检修常采用常规年度检修模式。常规年度检修模式存在现场安全管理风险高，工作效率低，检修时间长等问题。例如输电线路设备依靠人工逐基杆塔巡视的作业方法，巡视工作量大、复杂的地理环境给巡视人员带来未知的安全风险、结构繁杂的铁塔的验收勘察，人工巡检方式消耗了大量的人力和资源，使得更多深入的工作无法有效展开。随着机器人技术的快速发展，将机器人技术与电力应用相结合，实现智能机器人巡检，成为运检管理新的任务和课题。同时，人员应用新技术、新设备技能经验依然不足。

二、采取的措施

（一）明确主要工作思路。在国家电网公司关于电力运行的总体设计思路的基础上，结合运维管理实际，在安全生产的基础上，以生产计划管理为核心，实施全面计划管理，以计划为管理，配合承载力分析和标准化作业，积极推进综合检修和检修新技术，强化依据“挖潜力，抓痕迹，强化协同，合力攻坚”主要思路，通过岗位协同、业务协同、单位协同和管理协同等四层企业协同理论，采用职能部门、业务机构的统筹调配、专业互补、区域协作、力量整合、资源引入、科技支撑等措施，实现安全、计划、资源、重点任务、人员培训的综合管理，保障了效率与管控的最优平衡，强化了专业化支撑作用。

（二）强化理论支撑。针对经验不足和储备不足的缺点，系统性地研究、提炼、应用以生产计划综合协同为核心的，涵盖电网检修企业职能部门、业务机构运维管理体系，采用协同理论、流程管理和精益化管理理论，实现安全、计划、资源、重点任务、人员培训的协同管理，强化职能部门、业务机构、各业务、各层面的综合协同，实现效率与管控的最优平衡。

（三）强化生产计划综合协同管理。“挖潜力”即通过承载力分析,合理平衡各方面力量、人员，实现对基层和现场人员分布的全面掌握，通过数据挖掘、梳理和分析，规划监督重点，提前预警，减少超负荷情况，确保了人员的安全和检修的质量。“抓痕迹”即通过痕迹来记录、反应、展示安全生产工作的过程、方法和成效，将痕迹化管理工作要求，细化和落实到每项作业过程当中。“强化协同”即通过协同运维模式高效运转，科学制订业务机构的定量和定性的评价指标，采用和绩效管理体系的对接，建立了运维专业综合考评体系，实现了更客观、更准确的评价机制。“合力攻坚”即面对大型的、繁重的、复杂程度高的攻坚任务时，通过加强各部门、各单位之间的紧密协作，强化不同区域之间的协同配合，在全市范围内实施检修力量的统一调配，集中优势力量对任务进行攻坚，有效保证了重点任务的高标准、高质量完成。

（四）构建综合协同模式。提高运维管理能力，实施全面计划管理，强化专业协同配合，坚持以生产任务为主线，实施综合全面计划管理模式，将职能部门、各业务机构的运检计划和培训、会议等管理活动纳入计划管理，构建计划和资源匹配关系，建立职能部门、业务机构的计划协同机制，实现工作计划的统一调度、统一监视和统一管理。同时，构建安全痕迹常态化管理，强化工作责任的落实，通过工作现场的签名、录音、拍照等措施，确保重要任务、重要节点均保留痕迹，做到运维工作的每项巡视、每项操作、每个作业现场布置都有标准可依、有痕迹可考，检修工作的每项试验、每个动作行为、每个检修地点都有作业指导、有痕迹比对。

（五）实施全面运检计划管理。以年度计划为载体，共享检修、技改大修、基建工程、生产准备、财务等专业的进度信息，充分考虑专业承载力和资源负荷能力、电网风险、保电任务多目标任务，考虑电网建设进度、技改工程进度、状态评价结果等约束条件，综合评估风险，动态优化调整，确保运检计划的均衡化和有序性，实现计划协同配合，降低重复停电，提高可靠性。以可视化工具确保运检计划的可见、可控，以计划牵头确保各项运检业务在时序上的均衡排产，降低风险，提高效率。

三、实施效果

以生产计划综合协同为核心的电网检修企业运维管理体系建设的实施，有效促进了电力运维管理方式变革，实现资源整合，提升了工作效率和系统安全可靠性，提高了公司效益。

（一）全面保证了电网安全运行。通过以生产计划综合协同为核心全面开展运检管理，从计划上确保承载合理，以痕迹化管理作为安全生产管理的抓手，把安全生产的责任与压力层层传递到基层，真正形成“千斤重担人人挑”的大安全格局。

（二）运检工作效率有效提升。通过任务承载力分析、生产计划、安全管理能力、社会资源利用度等高度协同，实施综合统筹，把有限的力量和人员发挥出更高的效率，通过集中人员力量全力攻坚，依照“严考核、重落实”的工作方针，开展综合评价，营造积极主动的工作氛围，充分发挥约束、导向和引领作用保证工作目标的实现，提高队伍协同性和凝聚力，提高了运检工作效率。

（三）员工队伍素质提升明显。各职能部门通过多方协调，克服工学矛盾，积极完成各项培训任务。通过内、外部培训培训，进一步提升了管理人员的管理技能、技术人员的技术水平和技能人员的岗位适应能力，促进了公司员工队伍素质的提升。