浅谈工程项目成本核算与成本控制

浅谈工程项目成本核算与成本控制

张睿

张睿（中国中铁隧道集团一处有限公司)

摘要：建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。

关键词：工程项目成本核算成本控制

0引言

随着建筑市场竞争日益激烈，建筑施工企业利润空间越来越窄，利润水平逐年下降，经济效益日益下滑，严重影响了企业的生存和发展。加强项目成本核算，将是建筑企业进入成本竞争时代的竞争利器，也是企业推进成本发展战略的基础。加强项目成本核算，减支增效，将成为大多数企业的长期经营战略。

1成本核算的意义

我国的企业财务通则第二十六条规定：“企业为生产经营商品和提供劳务等发生的各项直接支出，包括直接工资、直接材料、商品进价以及其他直接支出，直接计人生产经营成本。企业为生产经营商品和提供劳务而发生的各项间接费用，分配计人生产经营成本。”美国会计学会认为：“成本是指为达到特定目的而发生的或应发生的价值牺牲，它可以用货币单位加以衡量。”这两个成本概念并没有本质区别，只是我国的成本概念较为具体，而美国会计学会的成本概念更具有普遍性。在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析及归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测(估算)来制定项目成本计划，确定成本管理目标。

2成本核算的必要性

我国项目成本管理的实践效果不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强，不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。

近些年来我国建筑业先后实施了项目法人责任制、招标投标制和建设监理制。项目法人责任制明确了项目法人在工程建设中的责任，提高了建筑企业的“寻租成本”；由于我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。另外，现在我国建筑行业发展到了成熟期，发展的战略重点转向内部管理，通过管理提高企业竞争力。而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。如果建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。因此无论从内部还是从外部原因，加强工程项目成本核算是施工企业系统工作的重要组成部分。

3如何进行成本控制

人工费用的控制。建立劳务分包档案库，并以之为基础实行劳务分包队伍招标，按照比价格、比质量、比工期、比成本的原则，对竞标的劳务施工队伍进行综合素质考评，最后优先使用素质高、能力强而且会管理的劳务施工队伍，并严格劳务用工合同。按目标成本实行人工费地平方包干或计件单价包干，将项目人工费控制在最合理的限度。材料费控制。建立材料采购信息网，对材料价格进行动态管理，及时掌握市场信息；缩短采购链条，优化材料供应商，对项目大综材料（如：钢材、水泥、商品混凝土、装饰材料等）进行招标，降低材料采购价，追求最合理市场价。在此基础上选择有实力的供应商建立长期战略合作伙伴关系，保持相对稳定的材料供应渠道。项目部改进材料的采购、运输、收发、保管等工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。设备控制。建立公司内部租赁市场，对钢管、模板等周转材料以及塔吊、施工电梯等大型机械设备实行内部租赁，统一内部租赁价格，并低于外部市场价格。对内部租赁实行公司运作，独立核算，提高服务质量。设备管理主要从计划管理、使用管理、维修管理着手。优化配置、优化组合、动态管理。对使用人进行落实责任，明确使用方法，保养方法和故障申报方法。加强巡视和检查，纠正使用过程中的错误操作。搞好机械设备的保养，提高机械设备的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度，降低工程项目机械使用费。资金控制。实行项目资金的集中管理，把银行机制引入公司内部管理，以公司财务部为依托，建立内部结算制度，对各工程项目资金实行有效的集中管理、控制、监督和调节。严格资金支出审核制度，由公司工程管理部根据审核备案的各项目经理部人、机、料等分包合同、协议和项目实际进展情况严格审核资金使用计划，规避资金使用风险，合理储备工程需用资源，加强各项工作预见性，要求项目部根据项目可执行进度计划随时调整和提出资金使用计划，最大限度地减少资金的占用率，提高资金的有效使用。

4工程项目如何实行阶段成本考核

公司的管理文件明确规定对所有工程项目实行阶段成本考核、把成本考核作为一种制度定下来，以项目阶段成本考核为平台实现对项目成本及费用的过程监督与控制。具体做法是：工程项目施工合同签订后，公司预决算部和工程管理部牵头，财务部、监察审计部、人力资源部等相关部室配合，根据工程具体的合同条件和实际情况，结合企业内部定额，确定工程成本目标。公司根据成本目标与工程项目部签订经营目标责任书，根据工程工期、结构等特点下达项目阶段成本考核时间，一般工程项目分为基础、主体结构封顶、完工等三个阶段考核，高层及超高层项目在主体结构完成一半时增加一次考核。具体明确各阶段的考核指标，基础阶段成本考核指标为钢材、混凝土消耗量，基础经济技术资料签证的及时性；主体结构封顶的考核指标就要复杂一些，涉及到人工费、主要材料、周转材料、机械费、其他直接费等单项费用的分析比较。阶段成本考核通过对实际成本与目标成本的对比，找出实际成本与目标成本的差异，及时对项目成本防、堵、查，使项目成本始终控制在目标成本的范围内。

公司组建了由监察审计部牵头，预决算部、工程管理部、财会部、人力资源部等部门人员参加的成本考核小组，在施工过程中，考核小组要了解项目成本的构成情况，建议并指导项目对各项成本费用的控制，根据工程进度对项目进行阶段成本考核，根据考核情况进行详细的成本资料分析并形成考核意见书。在阶段成本考核时发现工程项目亏损或有亏损倾向，公司成本考核小组立即会同项目部成员查找问题，分析原因，堵住漏洞。如果亏损金额较大或在下一次考核中发现继续亏损，公司则派出审计小组进场专项审计。

5结语

现在行业发展到了成熟期，建筑企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。当今美国会计界两位著名的教授库珀和斯拉莫特认为：“战略成本管理是企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。”而成本核算就是战略成本管理的重要一环。当某一项目信息成本大于信息收益，从信息经济学的角度来看，加强成本核算是不经济的。但是，从企业成本战略的角度来看，从一段较长的时期来看，企业拥有完整的信息体系产生的收益将远大于暂时支出的信息核算成本。此时，建筑企业不重视信息价值，忽视成本核算工作，将在长期竞争中处于劣势地位。企业只有推行成本战略，逐步建立信息资源优势，才能适应战略发展的需要。