我国全面预算管理的问题、原因和对策

我国全面预算管理的问题、原因和对策

丁冬梅

威海交通场站管理有限公司山东威海264200

摘要：目前，我国各行业发展极快，企业在面临诸多机遇的同时，其面临的挑战也是极为严峻的。通过全面预算管理工作的科学实施，能够帮助企业做好长远规划，对企业资源配置以及成本管理控制都有极大的帮助。全面预算管理是执行战略规划的支撑，也是实现战略目标的重要保障，有助于企业树立全新的管理理念，实现管理的协调性和目标性。本文通过探讨全面预算管理体系实施过程中的现状，提炼和总结存在的问题，提出优化对策，旨在为提升我国企业的全面预算管理水平提供有益的参考。

关键词：全面预算管理；企业战略；对策

1我国全面预算管理的问题

1.1全面预算管理与战略结合存在脱钩状况

管理者对长期战略的执行情况关注不够，多数职能部门或普通员工也不了解自己的工作目标与企业战略之间的关系，导致内部组织机构只重视预算目标的实现，不能很好的支持企业的整体预算目标，其结果是预算目标不清晰，企业的经营活动失去方向，降低了全面预算管理的协同效应。

1.2存在一定盲目性

在预算编制环节中，预算指标设置不科学，指标分解不到位，制定预算目标时有一定的盲目性、短期性和被动性，从源头上失去了激励约束功能，也为预算责任单位的预算外项目埋下了隐患，不利于企业资源的合理利用和企业的长足发展。1.3监控不足

在预算执行过程中，多数企业对预算编制比较重视，通常由专门的预算管理组织完成这项工作，而在预算的执行监控和预算的调整等工作中，专门的预算组织较少发挥应有的作用，没有建立完备的预算实时跟踪和信息反馈机制，失去了预算管理过程监控的功能。

1.5机制不健全

预算执行缺乏刚性管理，预算调整机制不健全，为预算外项目大开方便之门，造成预算与实际情况差异较大，客观上降低了预算管理的权威性和严肃性，失去了预算管理的控制功能。

1.5预算考核制度不完善

相关程序不规范，奖惩措施落实不到位，弱化了预算编制单位负责人的重视程度，降低了预算改进的积极性，制约了预算管理水平的提高，可能产生与预算管理初衷相违背的结果。

2我国全面预算管理问题的原因

2.1全面预算体系流于形式的原因

企业仅仅制定全面预算管理的相关制度和流程，并未对企业生产经营管理活动的事前、事中、事后进行全过程监督管理，只是通过预算执行分析报告对预算结果进行通报，并未对预算执行情况的全过程进行综合考评。一方面缺乏强有力的监督机构进行过程管控，另一方面未对预算的执行情况作出正确的评价，导致预算体系基本流于形式，预算的全过程管理难以执行到位。

2.2领导重视程度不够的原因

企业领导层往往重视结果，不关心企业的过程管理。企业的预算目标与考核目标不相匹配，预算目标是对企业生产经营活动的过程进行监督与预警，不予企业及员工绩效挂钩，往往得不到企业领导层的重视。考核目标与经营者的绩效直接挂钩，同时考核目标往往小于预算目标，导致预算目标在过程中执行力不到位。

2.3信息化程度不够的原因

企业各业务系统没有实现对接，各业务数据基本是孤立存在的，同时各业务系统无法实现数据的实时交换，同时也无法对预算执行情况进行实时监督和评价，使企业存在较大的生产经营风险[1]。

3提升企业全面预算管理水平的措施建议

上世纪90年代，我国很多企业开始接受全面预算管理理念，逐渐认识到全面预算管理是实现企业整合资源最基本、最有效的手段之一，并陆续引入全面预算管理体系。

3.1建立并完善预算管理体系

在企业资源配置中，战略规划属于重要目标及方向，全面预算则属于战略执行工具。预算由战略来决定，如果预算缺乏战略引导，就失去了方向，难以提升企业价值。企业只有明确战略规划，才能够让全面预算相关工作的方向更加明确，充分发挥预算的功能。同时，在战略管理里面，全面预算管理属于阶段化以及程序化，也属于战略规划实施的重要支撑，在战略目标的实现方面是重要的保证。从战略管理的角度来看预算管理过程，就是围绕战略调研、战略制定、战略执行、战略控制与评价等阶段而采取的一系列措施。在战略调研和战略制定这两个阶段，以往期间的预算执行情况是全面评价战略环境和科学制定战略的重要依据；在战略执行阶段，企业的战略目标需要通过预算层层分解，战略目标的实施需要预算管理提供保障；在战略控制与评价阶段，预算管理是战略控制的重要手段，预算管理的实施结果更是评价战略管理效果的重要依据。

3.2增强预算指标准确性

在全面预算管理里面，科学确定预算指标是非常重要的。指标太紧或太松都对企业价值的实现有影响。科学的预算管理考核指标体系应是公司战略、市场价值和个人责任的有机结合。对于直属企业的预算指标考核，可依据上年的预算利润，参考国内相关行业的净资产收益率平均值，综合考虑预算年度内的市场因素、新增投资、企业减员、节支、扭亏等因素，以环比法确定[2]。对相关指标还可采取“联合基数法”真实诱导下级上报预算，对预算目标过低、轻易完成目标的管理者给予惩罚，对在正常预算目标值以上完成的管理者给予奖励。

3.3强化预算刚性约束

预算的执行与控制是全面预算管理的核心环节，也是预算管理中授权与承诺的实现过程。在预算管理工作中，上级预算管理单位正式下达的预算应具有严肃性，一般不得调整，严控预算外项目；企业确因市场经营环境、监管政策等发生重大变化导致预算编制基础和假设产生重要的变化，或发生重大临时预算项目，或出现重大不可控因素等，可以申请调整预算，但必须履行相关的预算审批程序，坚决制止随意变更的行为，确保预算指标的刚性约束[3]。此外，全面预算管理工作内容庞杂，选择关键重点控制项目非常重要。一般来讲，预算分析项目选择的是金额较大或者在公司发展战略中比较关键的项目，这些项目一旦出现较大的差异，直接影响集团总体预算目标的完成，所以，必须重点监控。

3.4完善预算反馈报告体系

为掌握预算执行情况，必须建立和完善预算反馈报告体系。预算期间各预算责任单位要按严格执行预算报告制度的规定，定期上报常规预算报告；对于影响企业预算执行的重大事项应单独将完整的相关信息上报上级预算管理机构，以便公司总部采取应对措施[4]。月末应在全面预算系统中通过本月实际与预算的对比，分析企业的预算执行情况、变动情况，对于偏差较大的应深入分析原因，找出生产经营过程中存在的问题，采取有效的应对措施，及时堵塞管理漏洞，有效的防范和化解公司的经营风险，修正预算执行差异，防止出现预算编制和执行两张皮的现象。

3.5加强预算执行结果考核

在预算管理的循环之中，预算评价属于承上启下重要环节，它在预算控制里面发挥了极为重要作用。预算评价则属于预算编制以及执行能力检验的重要途径，它对预算功能的有效发挥、预算刚性的增强、预算执行的强化以及实现预算目标等方面都有很重要的作用。集团应加强预算执行结果的考核，制定完善的预算考核制度，对相关考核程序予以明确，同时结合预算重要内容，定期进行预算考核工作，并把考核落实到预算责任的主体上，完成预算闭环管理。另外，预算评价工作需要同企业的绩效考核相结合，并建立起奖惩制度，以便促进全面预算能够更好地执行下去。

结语：

总之，企业全面实施预算管理，是每一个企业实现可持续发展的前提条件；预算管理能够将企业的战略目标变为系统、具体、可行的一系列计划，只有预算执行力到位，才能促使企业高品质发展。

参考文献：

[1]郭艳荣.制造业全面预算管理存在的问题和对策[J].中国乡镇企业会计,2018(08):80-81.

[2]吴倩.企业实施全面预算管理存在的问题与对策[J].现代经济信息,2016(10):230+232.

[3]曹宏颖.企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国林业经济,2014(03):76-78.