项目施工进度的管理与协调

项目施工进度的管理与协调

陈刚，杜兆伟

项目施工进度的管理与协调

陈刚，杜兆伟

(武汉第二船舶研究所,湖北武汉430064)

作者简介：陈刚，武汉第二船舶研究所；杜兆伟，武汉第二船舶研究所工程师。

摘要:文拟从现场施工管理的角度，阐述项目进度管理与协调对项目的重要性，分析了影响项目进度的主要因素，重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调，其中主要包括树立综合协调的管理观念，建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词：项目进度进度管理进度协调

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下，时间就是金钱，效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用，这时候投资者最关心的问题之一，也是项目管理工作的重要内容.当然，项目的进度管理并不意味着一味追求进度，还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调，必须对影响项目的因素进行分析，事先采取措施，尽量缩小计划进度与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多，国内外专家分析了上述干扰因素，认为常见的因素有以下几种情况：

2.1错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难，没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验，而这既需要资金又需要时间，低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难，对环境因素了解不够，对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度，建设单位没有及时做必要的决策，总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3项目进度管理与协调需要做好的工作

第一，建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。

第二，建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，协调好各方的关系，从而避免相互的拆台、扯皮。

第三，制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四，设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五，施工单位的招标、评标及施工合同的签订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。

第六，工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系，是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲，项目进度管理是从全局出发，以项目整体利益最大化为目标，以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容，所开展的综合性的管理过程。因此，开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理，进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

图1进度、质量、投资三者的关系图

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲，项目范围越大，项目所要完成的任务越多，项目耗时越长；反过来，项目范围越小，项目所要完成的任务越少，项目耗时越短。因此，如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重，就可以考虑与客户讨论，是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围，那么进度能得到有效的缩短。同样，项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲，追加成本，可以增加更多的资源，比如设备和人力，从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成，可以考虑有些原定任务是否可以外包出去，这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然，在缩减进度时，可以考虑上述各专项管理之间的协调，即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。

5.2三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会；②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会；③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；除睡觉时间外必须能随时取得联系；②各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的联系总表；③各相关单位之间，需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；

5.3三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线；总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定；甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定；总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改；合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排；二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报；各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核；甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性；周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补；各分包单位须制订周计划上报总包，总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理，甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行：周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

图２三级计划进度管理体系的工作流程图

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响，经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差，不变是相对的，变化是绝对的，所谓“计划赶不上变化”，从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此，应及时了解和掌握工程实际进展情况，分析和检查影响进度偏差的原因，并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后，应及时跟进并收集工程实际进展情况，包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量，以及工作时差的利用情况等，从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题，以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法，有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较，从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小，可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施，使矛盾得以解决，继续执行原计划；若偏差较大，经过努力不能按原计划实现时，则要考虑对计划进行必要的调整，即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的，但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时，为了确保工期，实现进度控制的目标，就必须对原有的计划进行调整，形成新的进度计划，作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个：

6.3.1压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系，而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施：

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施；有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施；有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施；还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时，还应考虑费用优化问题，从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示，关键线路为A-C-F-H-L，故此线路为压缩对象。

图3作业线路图

6.3.2组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间，而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有：对于大型工程项目，如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小，从而可调整的幅度比较大，因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划；对于单位工程项目，由于受工作之间工艺关系的限制，如图4所示，可调整的幅度较小，通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

项目设计阶段项目实施阶段

（前面的项目阶段）（后面的项目阶段）（后面的项目阶）

图4两个项目阶段之间的项目管理具体工作过程之间的相互作用

当工期拖延得太多，或采取某种方法未能达到预期效果时，或可调整的幅度又受到限制时，还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划，以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法，都必然会增加费用，故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

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