工程公司在矩阵式组织结构下遇到的问题及对策

工程公司在矩阵式组织结构下遇到的问题及对策

杨旭王伟

中国航空规划设计研究总院有限公司100000

摘要随着改革的深入和工程总承包项目的发展，一大批设计院通过对组织机构进行重组改革，向工程公司转型。本文分析了矩阵式组织结构相关概念，详细介绍了A公司引入矩阵式组织结构的具体管理实践及遇到的问题，提出了一些对策和建议，为工程公司引入矩阵式组织结构提供了实践借鉴。

关键词工程公司；矩阵式组织结构；项目总监

随着我国改革的不断深入和国际化进程的不断加快，EPC总承包模式逐渐成为工程市场中的主要模式，一大批设计院进行重组改革，向工程公司转型。2015年，A公司在实体院推行矩阵式组织结构改革，形成了一批项目总监骨干队伍。

一、矩阵式组织结构的概念和特点

矩阵式组织结构是在由上向下的垂直形直线式系统上，再以一种横向组织结构形式设计而成的复合式结构组织，其纵向为结构的职能系统，横向是实现特定目标的项目系统，矩阵式组织结构具体特点主要是：第一，项目组是一个临时性组织。随着项目的启动与进展，从原有各职能部门选取适合人员成立一个专门的临时性组织，在项目竣工或任务完成后这种组织解散，相关人员完成了自己的职责使命后归属到原职能部门；第二，项目组成员接受双方面指令，一方面来自项目管理者的指令，另一方面又要接受所属职能部门的指令。

二、A公司引入矩阵式组织结构

（一）公司特色简介及发展情况

A公司是一家以设计为龙头国家级大型综合勘察设计单位，综合实力雄厚，工程经验丰富，专家人才汇集，为客户提供规划、咨询、勘察、设计、建设、运营等全价值链的服务。20世纪80年代，公司就开始了对工程总承包项目管理工作的探索，2000年承接了公司第一个EPC总承包项目，实现了工程承包业务的起步，迎来了工程承包业务大发展的春天。在传统勘察设计行业市场竞争日益激烈的形势下，公司领导班子大胆创新，推动总承包业务进一步转型升级，并积极向系统外市场延伸。“十三五”时期，公司总体战略明确要求，将依托现有咨询设计和工程/设备总承包等专业化业务，沿工程价值链向两端延伸，为客户提供涵盖价值链前、中、后端全过程服务的整体解决方案。

（二）启动院级项目总监制改革，引入矩阵式组织结构

与传统设计院类似，改革前，A公司下设聚焦不同业务的实体院，每个实体院由院班子和多个专业室构成。承接项目以后，会先将项目进行细分，然后变成任务下分到各专业室，最终落实到人。室主任负责每个室的对外协调、沟通，但只对院班子汇报工作。院班子既有人事建议权，也有全额的奖金分配权限，对外还有分管项目的最终发言权，职责重大，需要全程参与项目。

为顺应市场趋势，全方位满足客户需求，提高价值创造能力，A公司调整战略思路，逐步把管理重心进一步下沉到项目级。2015年，A公司发布《指导意见》，引入矩阵式组织结构至各实体院，揭开了公司以项目总监制为龙头的项目管控体系改革创新之路。

《指导意见》明确了项目总监的定位和职责：项目总监是负责项目的第一责任人，代表公司对项目全过程负责，全面负责项目的市场开发、客户关系、技术质量、安全生产、咨询设计、建设运营等项目运营管理工作，明确项目总监对项目团队的关键人员有选择建议权，对团队主要成员有考核和薪酬分配的权力，对项目成本费用开支有审批权等内容。

项目组成员在编制上仍然属于各个专业室，当项目开始时组成临时的项目部，人员由各专业室抽调，除接受院班子领导外，还须对项目总监负责。项目总监总管项目的所有工作，并负责团队建设和对外交流。当一个项目生命周期结束后，项目组成员仍回原专业室或进入另一个项目组，原有项目组解散。在这样的组织结构模式中，各个专业室构成了矩阵的纵向单元，而项目组则构成了横向的结构单元。

项目总监由公司人力资源部进行资格认证，由各院聘任与考核。两年多时间里，各个实体院积极响应公司战略要求，稳步推进项目总监制的落地实施，相继形成了项目总监队伍，项目总监的责任与服务意识逐步增强，但是实际工作中，项目总监仅仅是项目的协调者或监督者，并未能发挥项目全过程负责人的重要作用，矩阵式组织结构功能发挥低效，公司在项目管控能力以及运营效率等方面与先进的工程公司相比仍有较大差距，项目管理模式改革发展遇到瓶颈。

三、存在的主要问题

（一）项目总监人员队伍履职水平有限

2015年，A公司首次通过资格认证的项目总监中，三分之一为各实体院副院长兼任。A公司对项目总监要求很高，从项目前期的跟踪谈判、合同签署到中期的项目质量、进度等运行管控，再到后期的客户维护、项目回款，项目总监都要全权负责。但当时项目总监或者是设计专业出身，缺乏全价值链的管控能力；或者是偏重技术能力或市场开拓能力，综合能力需持续拓展延伸与提升。在项目实际运作过程中，项目总监的工作常与院班子相关联，依赖院班子才能完成项目，其独立承担项目管控职责的能力还需进一步提升。

（二）项目总监的作用没有得到有效发挥

由于项目总监要承担项目的全部责任，而其职责的实现需要先有相应权力的赋予。A公司在保障项目总监责权利统一的管理机制上存在重大缺项。调研工作中，有人反映“甲方明确要求院班子担任项目负责人”、“个别项目总监因为没有决策权，所以项目评审会经常不参加或者不发表意见”。实际工作中，院班子仍然掌握几乎全部调动和指挥资源的权力，项目总监是分管副院长的下级，必须接受副院长的直接领导，且项目总监的编制归口在各专业室，由室主任进行业绩考核，权力和工作受到限制和影响，当项目遇到问题时，项目总监无法立即独立进行决策。来自各专业室的项目成员也会根据副院长的指示开展工作，项目协调不能充分和完全顺利地进行。

综上述，因为缺乏有效的与矩阵式组织结构辅助的管理机制，A公司现行的组织结构模式对项目顺利实施产生了阻碍，影响了项目目标的实现。

四、对策和建议

（一）重新定位，明确职责及权力划分

为解决上述问题，笔者提出，赋予项目总监实际的管理团队和决策权力，项目总监领导跨专业室的项目成员运行这些项目，对项目的绩效负责，各专业室人员把项目有关的信息直接反馈给项目总监。明确规定院班子不得兼任项目总监，负责技术、质量、安全体系建设与管理，人才队伍建设，市场体系建设等工作，为项目总监提供市场经营领域的全面支撑。这样一来，每个项目开展的过程中，受项目总监的统一指挥和协调，解决了项目总监和院班子的多头指挥，项目成员行动无所适从的问题。

（二）不断加强项目总监能力培养，夯实基础管理

笔者提出，将项目总监职作为与院班子同等重要的干部队伍进行培养管理。提高任职资格，抬高准入门槛，加强综合培训，加强薪酬激励，加强考核监督，动态退出管理，持续提高项目总监履职能力。

参考文献

[1]应骅:《工程总承包进程中矩阵式项目管理模式的运用探讨》,载《中外建筑》,2019年2月,P170-172

[2]于双燕.强矩阵组织模式在工程管理中的应用——以E公司工程管理模式为例[J].中国人力资源开发,2011,(2),26-30.

[3]邓双.A建筑施工企业矩阵型管理模式研究[D].云南大学硕士学位论文,2016.