新供应商选择、评估与批准

新供应商选择、评估与批准

马玉梅

苏州华旃航天电器有限公司

摘要：随着经济全球化、市场国际化的日益加剧，世界市场的竞争格局也在发生根本性变化，供应链管理逐渐被视为企业竞争的战略核心。供应商管理是现代化企业供应链管理中的关键一环，企业的业绩与供应商直接相关。供应商位居供应链的最前端，而且贯穿于企业创造价值的全过程。从供应链管理的角度来说，企业与供应商的关系已经由对立逐渐地成为了一种相互依存的合作关系。因而，供应商的质量直接影响整个企业的经营质量，新供应商的选择、评估与批准则显得尤为重要。

关键词：潜在供应商、供应商评价、供应商评估与批准

1.引言

随市场全球化市场竞争的不断加剧，为降低成本，许多跨国公司都把中国当作全球的原料、零件供应基地。同时，国内的企业也将越来越多的零部件分包给供应商生产。于是形成了企业、供应商、分承包商的复杂的供应网络，在网络的每个环节的成本、质量、及时性都将影响整个网络的正常运转。在激烈的市场竞争下，如何提高质量，降低成本是每个企业必须面对的难题。由于社会专业化分工越来越精细，同一类物资的供应商越来越多，怎样从中选择适合自身企业需求的供应商，已是摆在许多企业面前的问题。因此企业迫切需要建立一套科学、全面、有效的供应商评价标准和方法，来帮助评判选择供应商。

本文从潜在供应商基地建设、供应商评估、批准与选择等角度，对如何选择和评价供应商进行了阐述，分析了供应商管理的主要因素，提出了供应商选择和评价的原则。

2.潜在供应商基地建设

企业识别潜在供应商的信息源有供应商网站、供应商信息档案、供应商目录、企业黄页、商业期刊杂志、供应商、贸易博览会、公司员工、其它供应商管理部门、专业组织，企业在获得认为是潜在的供应商之后，需要从多方面信息源对供应商进行评价供应商能力和积极性。在获得供应商信息后由专业的团队进行评判，快速确定供应商是否值得被全面评价，以免在根本不可能被选中的供应商身上浪费时间，在适当的情况下，将被评价的供应商数量降低到便于管理的数量。供应链管理团队应建立供应商档案也即是建设潜在供应商基地，通过建档记录供应商的信息，将所有获得信息的供应商分类为：被认可的供应商、可信任的供应商、首选供应商、认证供应商、丧失资格的供应商。有了供应商档案作为基础，采购在下单前可以根据供应商的基本情况选择供应商。

图一

企业什么时机进行新供应商开发呢？图一是采购战略的影响与现有供应商能力的二维象限图，从图中可以看出当现有供应商能力较高时，企业主要致力于发展与供应商的合作关系；当现有供应商能力比较低的时候，企业需要开发潜在供应商。企业供应链管理团队在评估现有供应商能力比较低的时候，就要启动开发新供应商的需求，供应商可以从现有的潜在供应商基地内评估选择，同时进行新的潜在供应商寻源，可供选择的供应商应保证一定的数量，以综合考虑选择最适宜的供应商。

3.供应商的选择、评估与批准

供应商的选择、评估与批准程序顺序依次是供应商调查评估、确定候选供应商名单、对供应商现场预审、供应商认证与选择。

3.1供应商调查

供应商选择要综合质量、交货、价格、服务四个维度，因此，供应商的选择是一个多准则评价问题，是在对各个准则定量和定性分析的基础上对供应商给出综合量化指标，以选择最合适的供应商。对供应商的评价多集中在质量、交货期、批量柔性、交货期与价格的权衡、价格与批量的权衡、多样性等指标因素。在实际的选择过程中必须综合考虑供应商的主要影响因素，选择适宜企业的供应商稳定合作。企业需要对供应商进行质量、交货、价格、服务四个维度调查和评估。

3.2确定候选供应商名单

供应链管理团队组织对潜在供应商质量、交货、价格、服务四个维度进行审查、评估，选择适宜的供应商给予候选资格。

3.3预审

供应链管理团队组织质量、技术等专业人员至现场对候选供应商进行质量体系、质量管理水平、技术能力、环保管控进行预审，团队设定预审组长，组长负责组织汇整各组员对供应商预审的意见并总结预审的结果。预审通过之后供应链管理团队也可以组织供应商物料和现场评价认证和批准工作。预审不通过则供应链管理团队终止对供应商的认定，供应商信息、档案、认定状况等建立档案。

3.4供应商选择与批准

从企业与供应商风险角度如何针对物料进行供应商质量管理决策呢？图二是供应商风险与企业风险的二维象限图，按照供应商与企业的风险关系进行四象限分析，分为杠杆型、战略型、瓶颈型和常规型。图三针对四种风险关系列出了供应商质量评价的侧重点。杠杆型物料供应商多，年支出水平较高，降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标，主要要确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业做出最大贡献；战略型物料供应商少，对供应的影响能力较强，风险大，是产品差异化和成本优势的基础，对企业的盈利性贡献最大，在降低成本的同时要确保供应的质量和连续性。所有能够确定供应商降低供应风险和成本（尤其是通过与企业建立合伙关系来实现这一目的）的能力和意愿的因素都可能包含在内；瓶颈型物料专业化，供应商少，或者供应短缺，支出水平低对供应商没有特别的吸引力，无法对其施加影响或控制，可能会给企业带来很大风险，所以企业供应链管理团队要集中在以降低供应风险为目标的问题上；常规型物料拥有大量供应源，总支出相对很低，比如：办公文具、清洁服务，或者一般生产投入等，企业供应链管理团队判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。

图二

图三

有了各类型物料的质量评价侧重点还不能给现场评价的人员以充分的依据，企业还应汇编成供应商现场评价的系统性表单，可以给评价人员以明确的依据，也可以让供应商明白企业的具体要求，在企业与供应商后面的业务合作之前建立统一体系、统一管理的平台。企业可以从质量体系、合同评审、设计控制、文件管制、供应商质量控制、产品识别与追溯、制程控制、检验/测试、校验、不合格品控制、记录控制、运输/包装/存贮和交付、环境安全等质量系统方面对新供应商进行评价，再设以门槛，将评价较优的供应商选择合作，纳入合格供应名录。

4、结束语

总之，新供应商的选择、评估与批准是整个供应链中的重要环节，企业要做好供应商质量管理工作，就需要分析需要寻找供应商的时机，评估供应商的能力，适时新增适宜的供应商，以达到提高质量，成本降低的目的。

作者简介：

姓名马玉梅19830403（出生年份—），性别女，民族汉，籍贯江苏，职务/职称工程师[如作者无职务或职称，可不写]，学历本科，单位苏州华旃航天电器有限公司，研究方向质量管理。