国有企业职工激励机制改革研究

国有企业职工激励机制改革研究

姚智

四川嘉陵江苍溪航电开发有限公司四川广元628400

摘要：改革开放后，国有企业先后推出放权让利、承包经营等改革政策，使企业有了追求自身利益的一定驱动力。国有企业走过了20多年的改革历程，虽然取得了巨大成就，但由于改革不到位，也诱发了企业经营中的短期行为，要建立规范的企业制度和相应的激励机制，尚有漫长的路要走。造成这种局面很重要的原因就是国有企业中对员工的激励做得不到位。其中比较突出的问题是激励目标不明确、激励政策难以兑现、激励方式难以选择。因此应该加强在这些方面的改革，重构国有企业的员工激励机制，提高企业的管理效率。

关键词：国有企业；员工激励；激励机制

早在1988年，西蒙就指出："在中华人民共和国当今进行的经济改革中，最优先的工作就是改善企业管理。然而，要想改善企业管理，我们就必须懂得组织是如何运转的、如何发挥作用的，必须搞清楚组织中的工人和管理者是如何对组织结构和组织状态做出反应的。"正是我们在企业的奖惩制度、组织文化等方面的建设尚不到位，造成了企业管理中的低效率。日本能力效率协会专务理事三上辰喜谈到中国企业管理的效率时认为，如果把中国现有的企业交给日本企业家经营管理，不需要在"硬件"方面增加一分钱的投资，只需要在管理等"软件"方面稍加改进，生产效率即可提高2-3倍，甚至5-10倍。这说明我们的管理差距很大，也说明我们实现经济增长的潜力很大。建立科学的企业激励机制和激励性的企业文化，正是挖掘这种潜力、实现飞跃式发展的根本途径。

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争。如何把人作为一种活的资源加以利用与开发，如何能真正调动员工工作的积极性与主动性，是企业人力资源管理的核心任务。早在中国共产党第十五次全国代表大会上，江泽民同志就指出：“人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制”。由此可见，只有通过建立科学的激励机制，培养员工对企业发展的责任心和使命感，企业才能更加富有活力。

国有企业亦不例外，特别是在中国加入WTO后，面对国外企业以及私营企业的竞争日益加剧的形势，应该说建立健全有效的员工激励机制，对于国有企业未来的发展是具有理论意义和现实意义的。

一、激励和激励机制

管理的行为学派认为要搞好一个企业，提高劳动生产率，增加经济效益，最重要的是要调动人的积极性，进行人力资源的开发。研究表明人力资源潜力很大，这部分资源的开发，对提高劳动生产率的作用是不可低估的。我国国有企业长期以来效率低下的原因之一就是对人力资源的开发做得不到位。而进行人力资源的开发，必须依靠有效的激励。所谓激励，就是创设满足职工各种需要的条件，激发职工工作的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

近年来，人才竞争日趋激烈，企业也越来越重视人力资源的管理。人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，视为企业价值的重要体现。人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。要实现这一目标，企业必须改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动生产率，方法就是建立激励机制。所谓激励机制就是通过诱导因素、产权和约、组织设计以及各种报酬与补偿等一套理性化的制度把各种激励方法与其它措施相配合，实现现代企业良性运行、快速发展的激励体系。具体来说，是指激发经营者及其员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动经营者与员工的积极性和创造性，使经营者及员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标，并使他们的积极性和创造性继续保持和发展下去。

二、国有企业员工内部激励体制存在问题

1、激励目标不合理，难以实现。

我国不少地方的管理还只停留在粗放型阶段。无论从宏观管理还是微观管理方面，从上到下，都推行了一定的目标管理，并以此作为考核各级管理人员的主要依据。但关键的是目标的制定与下达，并非十分科学。有的是层层照套、层层分解，不管是否合理，总是按照小目标保大目标下达，这样会带来激励当中的不公平。如有的企业，为了确保上级下达的目标完成，往往向下面不切实际下达一些难以完成的指标，结果造成两种现象：一是管理人员及职工的积极性不高；二是搞泡沫经济，搞虚假报表。加之企业绩效考核和薪酬管理体系缺乏民主性和透明度。绩效考核流于形式，实效不大，缺少量化的评价指标，而且考评指标内容没有与员工的岗位相联系，对不同的岗位未能采取不同的考核指标，这不利于反映员工绩效，不能反映员工为企业创造的真实价值。薪酬也不能体现员工的企业内部相对价值的大小，论资排辈现象严重，做事的人员和不做事的人员待遇拿一样，无法充分调动员工的工作积极性，薪酬的激励效果差。这样，目标激励难以发挥作用。

2、激励方式难以选择。

激励方式多种多样，不同的对象对激励的需要不同，可以采取不同的激励办法，但事实上要做到这点很难。第一，从激励的需要层次上看，政府官员和企业的厂长经理可能需要得到的是上级更多的赏识和晋升；一般干部和职工需要得到的可能是更多的物质利益；知识分子特别是高级知识分子需要得到的可能是更多的福利和工作成果等等。这是就一般情况而言，而具体情况就更复杂了。也就是说各人的具体层次不同，要针对每人的激励需求去激励不是一件容易的事。第二，许多非激励因素严重影响激励中的期望率。

主管人员实施激励办法是为了调动被激励人员的积极性，被激励人员期望从努力完成自身的工作中得到更多的实惠。但是，有时候事情并非如此。因为不同的行业、不同的部门、不同的地区存在着自然条件、工作环境、工资报酬等方面的诸多差距，也许有的管理人员是想通过努力来改善一下自己的工作环境或收入状况，而在这种情况下诸多"人为"因素可能使结果事与愿违，从而挫伤了这部分管理人员的上进心，进而影响到管理人员期望率。

3、激励政策难以兑现。

所谓激励，就是创造满足职工各种需要的条件激发员工工作的动机，使之产生实现企业目标的特定行为的过程。简而言之，激励就是通过调整外因来调动内因，从而使被激励者的行为向提供激励者预期的方向发展的过程。由于激励目标的制定不合理，这就带来了激励政策的兑现难。一是目标的不合理性在实践中显露之后，造成政策兑现时矛盾错综复杂，使激励政策不能到位。二是激励的标准定位难以把握，一旦失衡也易造成很多矛盾，影响激励政策的兑现。三是激励政策缺乏连续性和稳定性。一些企业经营管理很不规范，政策多变，使得基层无所适从。特别是单位领导更换之后，对前任制定的许多激励政策，后任可以不执行，或者朝令夕改，使基层的干部和群众对此失去了信任感。

上述存在的问题，主要原因有这样几个方面：一是长期以来的计划经济体制使平均主义思想严重。平均主义思想在相当一些人的头脑中根深蒂固，宁可大家甘受清苦，而不愿某个人从自身的努力中得到更多的实惠。实行激励机制必然要带来竞争，出现观念上不适应，因而互相不服气。二是严重存在"只负盈，不负亏"的问题。激励本来是双层含义，一方面正面鼓励，另一方面也包括惩罚。但是，企业的厂长、经理们，干得好可以多拿奖金，或得到提拔重用；干不好，甚至把企业搞垮了，可以不负什么责任，甚至有的还可以换个职位或是换个地方，这样的现象普遍存在。在这种情况下的激励已经失去了它的许多应有的价值。三是"政企不分，政企难分"。一方面是政府对企业什么都管，企业的自主权难以得到充分发挥；另一方面，国有企业遇到困难都要找政府，政府不管还不行。特别是有的企业厂长，遇到好事就自己办，遇到得罪人的难事都推给政府，包括对职工的惩罚性管理等问题。

总之国有企业没有建立一套完善的激励机制，没有利用各种有效的方法来调动员工的积极性和创造性，使之努力去完成组织的任务，实现组织的目标，同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发展。同时很重要的一点就是没有充分利用好物质激励和精神激励的作用。物质激励的出发点是关心员工的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。而精神激励的重点是向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

三、结合航电公司实际，提出完善激励机制的建议

嘉陵江航电开发有限公司的员工结构有一个很显著的特点，就是大部分员工是由总公司外派到下属各地的航电公司工作，这也就直接决定了航电公司（电站建设及管理单位）构建员工激励体系的主体以及方向。在接下来的内容中，笔者将在解决国有企业激励机制的整体框架引导下，结合航电公司实际，对于如何实施有效的员工激励提出一个基本原则以及一些具体措施。

（一）物质与精神激励统筹兼顾原则

作为国有企业而言，不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励。物质激励是基础，精神激励是根本。人不仅有物质方面的需要，还有精神上的追求。在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要。满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机，使其发挥更大的潜能和作用，因此，为了构建行之有效的员工激励机制，国有企业务必做到坚持物质与精神激励统筹兼顾的原则。

（二）完善激励机制几点具体措施建议

1、物质激励措施。

首先，作为航电总公司，要充分考虑外派人员的待遇问题，从优安排。外派人员与其他人员相比，一般承担更直接、更重要的职责，付出更大的代价。所以必须从有利于其更好的维护公司利益和有利于其更安心的工作两个方面考虑待遇问题。例如在住房以及饮食方面，要尽可能多地征求员工意见，积极改善不足方面，让员工感受到被尊重与被重视，这样才有利于提高工作效率。

其次，实行弹性的福利制度，实现福利效用的最大化。由于平均主义思想在中国人的思想中根深蒂固，导致国有企业员工福利过于平均化。但是多样性是生活的调味品，因为有了选择，生活和工作才显得不枯燥和乏味。员工福利也一样，只有最大程度的满足不同员工的差异性福利需要，才能做到更好的激励员工。基于这样的思考，在设计企业福利时，可推出有弹性的员工自助福利计划。实行弹性福利制度应注意的问题有：（1）提高福利的质量。如果质量得不到重视，则不会让员工感受到企业的关心和给予，同样会引起员工的抱怨；（2）在福利设计上加强员工参与和沟通，定期开展员工调查和问询，了解他们对所设定的福利项目的重要性和满意程度的意见。

2、精神激励措施。

首先，建立畅通的沟通渠道，完善公司内部的电子信息平台。电子平台上呈现的信息，至少应包含集团公司、总公司以及各下属公司的近期建设及生产经营状况，使全体员工充分了解企业所面临的竞争机遇和挑战、优势和劣势，明确组织的战略目标，以及实现目标需要做出的努力和贡献；同时要建立起员工交流活动板块，鼓励让员工亲自参与，把最近工作中遇到的新鲜事或者心情感受以及成功经验与公司所有同仁一起交流分享，这样形成一种共同经历共同成长的氛围，同时由于公司信息的公开透明化，员工较容易产生一种归属感以及主人翁意识，特别是能够减轻外派人员那种“被遗忘”的失落感，促使其能够以更大的热情参与到工作之中。

其次，要建立公正公平的绩效评价系统。为了使绩效考核切实作为薪酬管理、职位调动、培训计划的有效依据，国有企业应该根据企业和员工的具体情况，在科学的工作分析基础上，增大员工的参与度，遵循以下原则选择考核方法：能体现企业的目标和评估的目的、对员工的工作起到正面引导和激励作用、能比较客观地评价员工工作、评估方法相对比较节约成本、评估方法实用性和操作性强。结合航电公司实际，总公司可以要求外派人员在每年年初或每季度初设定绩效目标以及阐述为实现这个目标所要采取的一系列措施，获得公司认可后，员工在实现这个目标过程中可以有一定的自主性，只要其不违反总公司的价值观与行为准则。保证绩效考核过程科学的基础上，也要保证根据实际考核结果进行有差别的奖惩，表现好的员工必须要有一定的晋升，否则考核形同虚设。

再次，建议总公司对员工进行周期轮换、前后对调。外派人员承担较大的心理压力，远离省城这样的熟悉环境，远离亲人和朋友，难免会有心理上的落差，而且对于什么时候能调回省城心里没底，有可能造成外派人员的离心倾向。所以，对于企业而言，能够对于外派人员给予定期调回的承诺是很重要的。这样做不仅有利于减少外派人员长期外派的时间，减缓来自家庭方面的压力，同时能够减轻员工对于每天重复性的工作产生厌倦感，可以更好地调动员工工作的积极性，能够更加全面的提高员工的业务能力。

三、结论

对于企业而言，如何能够最大化的激发员工潜能，为公司创造最大化的利益，永远是人力资源管理的主流。国有企业应该要从根本上重视人的价值，考虑员工的实际需要，积极从物质激励与精神激励两方面着手，真正建立起适应国有企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，激发员工的潜力和工作热情，提高企业的核心竞争力，才能保证国有企业的健康、可持续发展。

企业管理人员究竟采取什么管理策略对员工进行管理和激励，并不仅仅是一个方法和手段的问题，而且内生于企业系统内部，分散于企业各项制度中，从内部治理结构的安排到组织结构的设计，再到各项管理职能的行使都关系到企业能否形成有效的激励机制。