中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策

中小型民营企业人力资源管理存在的问题与对策

于利杰许永芳田艳华

（哈药集团三精制药四厂有限公司，黑龙江哈尔滨150000）

摘要：当前，民营经济在我国促进经济发展、科技创新、满足就业等方面正起着越来越重要的作用。但作为民营经济主体的民营企业在人力资源管理中尚存在着用人观念不正确、组织结构不完善等诸多问题，从而影响和制约了民营企业的健康发展。这些问题主要源于民营企业家的素质与意识尚有待提高。应从着重提高民营企业家的素质，完善组织结构，健全绩效考核、员工培训与薪酬管理三大体系等方面入手，从而提高民营企业人力资源管理的水平。

关键词：中小型民营企业；人力资源管理；问题；对策

伴随着我国经济市场化进程的不断加深，民营经济已日益成为国民经济的重要组成部分。但不容忽视的是，多数民营企业特别是中小型民营企业呈现出规模小、生命力弱、发展得快倒闭得也快、实现可持续发展者少等现象。究其原因，其头号问题即家族式的企业管理模式成为制约企业发展的“瓶颈“。用人力资源理论的观点来解释，就是：在企业具备一定规模寻求再发展时，在企业向现代化、国际化和集团化发展过程中，家族式管理模式越来越暴露出它的局限和不足。

正是主要从以下两个方面探讨此问题：

1中小型民营企业人力资源管理中存在的主要问题

1.1缺乏科学的人力资源战略

随着经济的进一步发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的不断提高，他们对企业人力资源也有了较全面的理解。越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，也取得了一些成绩。不少中小型民营企业管理者都请专业的咨询机构进行诊断并制定相应的企业战略规划以及人力资源规划。但由于意识与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。虽然以人为本的理念已被大数企业所有者和管理层所接受，但在实际实施过程中却更多的是将“人情”与“人性”混淆。

1.2用人机制有待进一步健全和规范

中小型民营企业在管理方面突出的问题便是家族式管理。2002年完成的《中国私营企业调查》指出，资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。

1.3人力资源管理机构设置与人员配备专业化程度偏低

中小民营企业虽然意识到了人力资源管理的重要性，但由于管理基础薄弱，人力资源部门功能定位不清，导致人力资源管理部门先天不足。目前不少中小企业人事管理的职能正步原国有企业中人事工作仅承担行政人事事物和劳资福利的后尘。因此，要改善中小型民营企业人力资源管理现状，重要的一点是，人力资源管理人员必须是受过专业训练的、了解企业现状的较高层次的人才，同时，科学设置企业人力资源管理机构也是必需的。

1.4漠视人力资本的投入

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新，职业半衰期越来越短，企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相匹配的系统性、持续性的培训机制，只使用不培养已成为普遍的现象。许多民营企业盲目追求短期效益的迅速增长，认为人才培养的成本高于直接招聘的成本；认为人才培养的技术越高，人才流失的越快。他们不重视也不愿意进行人才培养，造成了人力资源的贬值。另外，有些企业虽然较重视人才培养，但只重视对新人的培养，而忽视了对旧人的培养。从企业长远发展和企业安全及培养员工忠诚度考虑，企业内部培训是符合成本核算原则的明智之举。

1.5缺乏长期有效的薪酬与激励机制

在中小型民营企业，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好，或者在企业发展初期没有太多不足。随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工来说，报酬不仅是一种谋生手段，或是获得物质及休闲需要的手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求，原有的薪酬体系必须做出调整。

此外，中小型民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。

上述问题，普遍存在于民营企业和民间社会组织中，导致其人力资源管理与开发处于较低的层次，造成企业或组织职工稳定性差，人才流失严重，影响到企业的正常运营。

2对策思考

民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有宏观社会环境的制约因素，更多地源自民营企业的先天不足和内部运行机制，关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。因此，应从以下几个方面着手进行改善。

2.1提高民营企业家的素质

是否重视企业的人力资源管理与开发，是否对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家的素质密切联系在一起。要切实提高民营企业家的素质，应从三个方面着手：首先，民营企业家要确实下决心提高自己的素质。只有民营企业家发自内心地要求，并认真去做，才能确实提高自己的素质。其次，针对民营企业家的需求设计课程。在为他们提供培训和教育时，必须从其实际需要出发，选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程。第三，民营企业家要走出思想的误区。一个人的能力是有限的，特别是大多数的民营企业家并未接受过专门的企业管理的训练，实践经验比较丰富，而理论水平相对缺乏。企业发展壮大后，民营企业家可根据企业发展的具体情况一方面提高自己的素质，以适应企业发展的需要；一方面通过聘请职业经理人，让那些拥有较多管理水平、技术的人承担起企业决策与管理的重担。

2.2完善组织结构，完善薪酬管理和绩效考核

根据企业发展的需要，适时完善组织结构。在调整和完善组织结构时，要注意部门与部门、岗位与岗位之间的工作衔接和流程顺畅，要既有利于合作，又便于划分职责，还要注意每个部门、每个岗位的权限和职责明晰清楚，避免模糊，同时要注意每个岗位所需人员的素质与能力结构。在组织结构完善的基础上，适应人们多方面追求的需要，健全薪酬管理和考核体系。一是要了解职工的个性、能力、爱好和追求，合理调配岗位，做到人尽其才，才尽其用，最大程度地发挥职工的积极性；二是要把企业的发展和职工的职业生涯规划有机地结合好，让职工了解自己的发展与企业的发展是共同的。三是根据员工的职业追求和爱好多方面设计激励途径，实现薪酬和激励的多样化，让不同追求和爱好的人各有所得，得到最大程度的心理满足；四是适时对员工的职业生涯规划进行调整，在调整时企业主动地、超前地与员工沟通，在沟通中增进彼此的了解，在沟通中消除误会，在沟通中达成共识。让员工能根据企业发展的需求，明确自己努力的方向，做到敬业、爱业、乐业，减少优秀人员的流失。

2.3引入和贯彻落实绩效考核体系时要注意的问题

一是随时根据企业运营和发展的实践检查和反馈已经设定的组织结构和岗位设计是否最恰当，最有利于企业的发展和获取最高效益；二是要注意进行绩效反馈。绩效考核的目的在于改进工作，在于让员工通过考核的方式清楚自己做得怎样，有那些不足和需要改进的地方。绩效反馈就是实现这一目的的重要过程。三是要有相应的激励措施，以发挥绩效考核对员工的引导作用。在考虑这一方面时，要注意在薪酬之外，还要考虑采用如语言激励、情感激励、工作激励等方式，以最大限度地调动员工的积极性、主动性、创造性，提升企业的业绩。

2.4完善职工培训和效果评估制度

要根据企业的具体情况选择培训方式。一是采取请进来的方式，即根据企业发展和职工自身未来发展的需要，有针对性地设计课程，聘请相关的机构和人员来进行培训。二是出去参加培训班，即根据企业发展和职工自身的需要，由单位组织或由职工自己报名参加某些学校或培训机构举办的培训班。民营企业可结合自己的情况，将两种方式有机地结合在一起选用，以达到目的。要建立培训效果评估制度。对培训的反应、学习效果、行为、结果进行评估，要注意将培训与绩效考核、薪酬体系的完善有机地结合起来，与员工的加薪、晋升、淘汰等切身利益相结合。

参考文献

[1]中国企业资讯网.黑龙江省非公有制经济实现较快增长占GDP比重42.2%[EB/OL].2009-01-11.

[2]中国民营经济发展报告[M].北京：社会科学文献出版社.

[3]中国私营企业调查[Z].2002.

[4]人力资源管理：理论·实务·案例[M].北京：经济管理出版社.