关于新形势下建筑业企业信息化建设和管理的思考张兵

关于新形势下建筑业企业信息化建设和管理的思考张兵

张兵

（中国江苏国际经济技术合作集团有限公司，江苏省南京市210008）

摘要：在新形势下建筑类的施工企业应能接纳信息化路径下的新管理。根据建筑业企业管理的特点，分析了目前建筑企业信息系统的构成与应用情况，并针对企业信息化的实施成效，提出了企业信息化的实施思路与方法，旨在提升建筑业企业的管理水平。

关键词：建筑施工企业；管理信息化；建设途径

企业信息化就是利用电子计算机技术,通讯技术等一系列现代技术,通过对信息资源的深度开发和广泛利用,不断提高生产、管理、经营、决策效率和水平。从而提高企业的经济效益和市场竞争力。

一、信息化是建筑业发展的必然要求

建筑业企业生产管理过程的有其特殊性,因此,建筑企业信息管理一般分为两大部分,企业总部信息管理系统和项目信息管理系统。项目是建筑业企业生产和运营的基本单元,实现项目信息化管理是建筑企业信息化管理的基础。在企业总部层面的信息管理系统,侧重于辅助决策、数据分析和总体管理。而项目层面的信息管理系统侧重于过程管理、数据收集和目标控制。两个系统的联接和数据库的共享将具有十分重要的意义。企业管理就是把生产活动中的各种信息收集、加工、研究、处理,便于领导决策。但现在我们的建筑业企业的施工仍然是粗放的,成本加大,浪费现象随处可见,从人力、物力上都存在浪费的现象。这些问题只有通过管理水平的提高才能解决好。同时,现在建筑业施工企业工作量和工作范围比以前都增大了,几万米、十几万平方米的工程屡见不鲜。而且工程的内容复杂的多了,涉及的问题更多了。而且是社会化大生产,涉及的合作伙伴方方面面也很多。比如材料的采购,过去工程小,靠周边几个小商店就能办到,现在工程量大,不仅需要到全国采购,甚至要到国外采购,所以现在建筑业企业的施工是量大、面广、复杂。归结起来就是管理工作的量大了,过去干的工程小,靠人工就能把信息收集处理完。现在面临这么大的工程,靠人工来收集和管理信息已经是不可能了,也是落后的。所以,只有企业利用信息化的系统来收集信息、管理信息,才能提高企业的管理水平,促进企业不断发展。

二、解析管理的新内涵

建筑施工企业平日的信息化管理整合了多重的流程，含有搜集信息、整理加工信息、留存并传递信息、后续运用信息。信息管理预设的总目标：经由信息互通，可获取传递过来的最新信息，提升了精准性。管理信息化细分出来的内涵为：设定核心业务、拟定多重的主导流程，规划得出总体架构内的战略。解析数据流，创设必备的数据库。针对留存下来的信息资源，还要拟定规范、统一予以编码。创设功能模型，选取最适宜的软件体系。详细而言，施工企业依循的信息化管控历经了如下的时段：第一时段为20世纪70年代，信息化管理可被分成预算施工图、规划建造进度、运算时间参数，它们都被看成单项程序。在后续扩展之中，信息业务被延展至计算造价、调配各类物资、CAD特有的新设计、细分规划区段。与此同时，管理还融汇了自动办公、招标以及投标、查验质量安全。第二时段为20世纪90年代时，自动管控拓展至平日的施工。依托信息技术，拟定了自动架构下的施工调控。自动调控含有：测定原材温度、养护混凝土、查验深基坑特有的建造状态、导向测定某一地下施工、安设钢结构。第三时段为借助网络平台，预设日常流程内的安全管控。伴随技术进展，网络凸显了快速进展的总倾向。在这一时段内，预设了虚拟情形下的协同建造，采纳电子商务。综合开发资源，搜集过来的信息被变更为明晰的编码，便于常规管理。这种新的走向，促进了总体范畴的建设进展。

三、建筑业企业信息化主要建设

建筑业企业管理特点分析。信息化建设要立足企业自身特点，通过对某综合性建筑业企业公司自上而下的深入调研，总结建筑业企业具有的管理特点:

1.已经初步建立完整的业务流程体系，涵盖所有职能部门的主要业务，企业管理提升的重点和难点是如何落地执行和持续优化。成本管理、计划进度汇总统计，财务支出审批，甲方结算回款、竣工结算等相关业务流程;材料管理、设备管理相关业务流程，承揽工程投标以及自建投资项目组织等业务流程;工程项目的施工组织设计、施工方案审批、创优管理、质量检查验收、计量器具审批等业务流程;员工招聘和调动，教育培训、绩效考核、工资管理、保险福利、劳务分包日常管理等业务流程;法律案件诉讼、合同条款审核、工程款回收、工商公证事务处理等业务流程。由此可见建筑业企业具备了一定的管理基础，但是业务流程是否在实际工作中得到有效执行、流程本身设计的是否合理高效，都需要在今后的工作中持续改进。信息化恰好是一个很好的业务流程执行落地和优化改进的工具。

2.建立集团公司、分子公司、项目部三层分级管理模式。综合性建筑业企业是典型的集团公司、分子公司、项目部三层管理模式，各项业务工作也是在三个层级中分级管理的。以材料管理为例，集团公司负责A类材料供应商的考察和筛选，分子公司负责材料的招标和合同签订，项目部组织材料的存储和发放。这种分级模式有利于各个管理层级各司其责、相互制约，避免了项目部权力过分集中。但是怎样将权力分布设计得合理，不产生互相扯皮和内耗，这就需要在实际管理工作中慢慢磨合和优化。

3.成本管理是项目管理的核心，预算是成本管理的核心。成本管理是建筑业企业项目管理的核心，成立专门的部门来统一协调各个项目部的经济活动，从项目经理责任书签订，到工程预算制定、材料总计划确定、计划进度产值汇总、工程进度结算、材料采购价格监控到最后竣工结算都是由专业部门统一管理。成本管理又是以预算为核心，必须集中制定预算，各分公司材料会计统一制定材料计划，否则不批准项目部任何款项支付，实现了成本和材料费用的统一管理。信息系统中项目管理系统的核心也是成本管理系统，我们可以通过概预算软件制定项目目标预算，同时分解成人材机总计划，然后通过合同支付审批的方式进行过程控制，达到节约成本的目的。

4.材料设备实行项目部、分公司和集团公司分级管理。对于项目成本中最大的一块材料的管理，实行的是分级管理模式。对于主要材料，集团公司负责材料供应商(集团负责钢材，分子公司负责砖石)的考察和筛选，分公司负责材料的招标和合同签订，中心库负责材料的入库检验和存储，项目部负责提交材料采购计划，同时组织材料的存储、发放、调转和消耗统计。设备资产由集团公司负责统一制定年度购置计划，统一进行供应商选型和采购，分公司负责建立设备的台账、制定设备的维修保养计划、机具管理、设备的报废等。

5.技术、质量、环境、安全等工作按照建筑施工相关体系建设要求建立了相关管理体系。技术和质量按照贯标文件的要求实现了对施工组织设计审批、工程质量创优目标管理、工程质量检查验收、计算机设备管理等业务流程。环境和安全按照贯标文件的要求实现了环境安全检查、安全方案审查、安全报监及安全监督、环境安全教育培训、安全证件管理、工伤事故处理、文明工地申报等业务流程。

在新形势下建筑企业面对着竞争，应当提升管理。借助于信息化，规范平日之内的业务规程，增添综合实力。信息化路径下的施工管控应被融汇至多重的项目，确认优良形象。依托信息平台，倡导多方协同，预设良性状态之下的进展机制。注重后续时段的施工评价，整合网络资源，提升行业架构内的总体实力。

参考文献

[1]李建.浅析建筑施工企业信息化建设与发展[J].广东科技，2017(5)：18-19.

[2]秦华.浅谈建筑施工企业信息化管理[J].信息技术与信息化，2017(4)：16-17.