浅析大型石化建设项目投资控制方法

浅析大型石化建设项目投资控制方法

陈敏

南京扬子石化工程有限责任公司江苏南京210048

摘要：目前大型石化建设项目具有建设投资大，危险性大等特点，正常投资额都在百亿以上，有的项目甚至接近上千亿投资额，因而项目投资控制不但繁琐而且难度很大，对业主方而言投资控制又是关系项目建设成功与否的关键一环，因此就需要系统的建立项目整体化控制模式从项目前期立项到招标施工乃至最后的收尾结算进行全方位管理控制，最终实现项目投资不超概算，下面笔者通过自己在中安煤化工项目的工作经历就大型石化项目如何系统整体而且专业化进行项目投资控制进行了初步探讨。

关键词：投资控制；系统专业；结算

前言

投资控制是项目管理工作的重点和难点，因此在项目建设过程中需采用系统化的有效控制。项目投资控制，将建设投资控制在批准的投资限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现。大型石化建设项目因投资大、难度高、总体进度快等特点，因此业主方需首先成立一套整体素质高、工程管理经验丰富的项目管理部，同时以矩阵制组建项目分部与职能部门，其中控制部作为费用管理的职能部门，承担项目投资控制的主要职责，下面就在项目部各部门如何协调进行投资控制进行详细阐述。

一、项目管理部各部门投资控制职责分工

如今国内大型石化建设项目采用最多的是IPMT+项目管理部(PMT)+监理+EPC(部分E+p+c)模式进行全过程建设管理，项目管理部采取以成立项目分部管理控制项目实体工程,而职能部门为辅助控制的矩阵式管理模式，控制部都作为投资管理的归口部门，项目分部及其他职能部门作为执行部门参与投资管理。具体各部门主管对应费用情况如下表所示：

表1.1、项目部各部门对口管理费用

综上所述，项目投资管理中控制部作为费用管理的归口部门，控制部牵头组织，负责对已批复的基础设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将目标下达到相关部门，同时规定好各类费用的合同履行部门，比如施工费用由项目分部作为合同履行部门，采购费用由采购部作为合同履行部门，由各合同履行部门部门根据目标进行投资管控。

二、各部门与控制部共同协调投资控制

2.1职能部门与控制部投资控制流程

在具体的项目控制实施过程中，首先由控制部牵头组织，各部门参与职责范围内的投资控制管理，共同参与对各技术方案、工程款的审核，配合控制部做好费用测算，职能部门对自己管辖范围内的费用起主导控制作用，项目分部作为辅助部门参与，而控制部则作为作为牵头及最终审核部门管理各项费用控制部门根据项目编码按批复概算制定设备和材料的明细表，建立限额采购数据库。并根据设备和材料的变更或限额采购清单之外的变更项及时补充限额资料，采购部根据限额价进行采购，在采购阶段，控制部可根据需要参与重要设备和材料的采购合同的谈判。在合同谈判期间，主要对供货商的价格、供货方式、制造周期、运输方式、到货地点等对费用影响较大的方面进行分析比较，并提出合同谈判评审意见。采购管理部在重大设备采购合同签订后7天之内向控制部提供采购合同相关资料，以便控制部对项目投资进行跟踪，同时采购管理部应按月向控制部提交设备和材料合同台帐、设备出库台帐，并及时提供限额采购变更报告及设备、材料索赔情况统计表，控制部对偏离控制基准的费用进行分析，提出分析报告。

其他例如质量、HSE等费用仍参照上述方法进行投资审核，由此可见，在各职能部门对自身职责范围内的费用参与管控外，控制部作为最后审核部门根据需要对相关重大费用实施过程参与管控以防超概。

2.2项目分部与控制部投资流程

对于项目主体的施工费用控制，项目分部作为业主方指定的合同履行部门起到主要管理职责,负责对工程费用初审，控制部则负责费用的终审。项目分部在施工阶段首先要对按照蓝图施工，对实体工程量进行规范控制，同时施工阶段会有大量的设计变更和签证发生，如控制不利，对项目总投资将造成较大的影响，因而此阶段的主要工作是在按规定审查工程进度的同时，加强对现场变更和签证的事前控制。首先，根据承包合同及项目总体统筹计划，控制部编制项目投资预算，作为施工阶段费用控制主要目标，同时根据批准的基础设计概算和限额设计制定项目设计变更的控制目标；

承包商应及时办理现场签证，签证费用必须在当月上报项目分部/监理审查估价，控制部审批后方可实施。签证单经控制部审核价格后纳入施工承包合同结算中。

综上所述，工程施工费用应由项目分部从施工源头进行控制，价格审核后交由控制部进行复审，保证项目费用可控。

从上面可以看出不管是职能部门或者项目分部管理费用，均以各职责范围内的部门进行管理为主，控制部参与重大费用的谈判、最终审核工作。

三、控制部内部多级审核加强控制

控制部作为投资管理的归口部门，参与基础设计概算审查，负责对已批复的基础设计概算进行分解，拟定投资控制总目标、分目标，并将目标下达到相关部门。

控制部先规划好各费控人员职责，派遣费控人员进入项目分部兼职担任费控经理，同时与采购、设计等职能专项费用管理部门设立专门联络人负责各职能部门相关的费用管理工作，确保各部门都有专人负责衔接工作。费控负责人全程跟踪项目进展，了解项目实施情况，实现各类费用过程控制，与各部门配合做好进度款、签证、设计变更等各类工程款的审核，在职能部门及项目分部完成初审的基础上，确定终审价格。要在项目实施过程不断地对投资预算和执行中实际发生的成本（工程费用）进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用的实耗值和初估值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对，使项目费用得到严格控制，达到在保证装置安全、质量及进度的前提下，不突破投资控制目标的目的。

具体控制部内部审核流程中，首先由各部门费控负责人根据实际情况及合同进行审核，一般预付款及进度款审核可由控制部审核完成后交由合同履行部门通知承包商开发票即可。但是在项目前期的概算审核、招标控制价、及最后结算审核环节，控制部审核完成后需按照要求聘请经招标的造价咨询公司进行复核，实现合同履行部门—控制部—造价咨询外审三级审核制度，尤其是工程量及计价审核环节比较复杂的费用报价尤其需要造价咨询公司进行复核把关，对各层级审核实行核减率考核制度，避免承包商赚取不合理的费用。其中产生的咨询费按照造价咨询合同计算得出，在上述流程完成后最后由控制部整理资料配合审计单位进行项目的最终审计工作。

结论

在大型石化项目投资管理中，首先要规划好各类费用投资管理归口部门，由控制部明确分解投资目标，形成各合同履行部门主管初审、控制部复核、项目部管理部审批的投资管理制度，同时根据需要聘请外部经验丰富的造价咨询机构进行费用复核，这样无论在项目施工时能进行有效过程控制，同时在收尾结算阶段也能保证审核质量，由此可见在大型项目实行上述系统而又专业的管理模式能够有效保证投资控制。

参考文献

[1]张国辉大型石化项目管理模式与方法研究天津大学2007（6）23-24

[2]张伟EPC工程总承包项目费用控制工程设计与研究2013（1）27-30