探析房地产工程项目进度控制

探析房地产工程项目进度控制

张立人

东莞市居业房地产开发有限公司

摘要：进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。出于资金安排和销售的需要，项目开工后，房企不会轻易变更事前拟定的开盘和交房时间。但很多工程施工却往往出现“前松后紧”的“结构性”进度控制脱节，造成工程质量低下。本文从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。

关键词：房地产；工程进度；控制

引言

工程项目进度控制是项目管理极其重要的目标之一，出于资金安排和市场销售的需要，项目开工后，房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间，尤其是对商品房开发过程中已经支付定金的购房人，这就要求工程必须在开盘前完成建筑总层数的2/3，在交房前完成项目竣工验收。现实中，房地产公司确能做到上述两点，问题在于目前的工程施工往往是前松后紧，即前阶段超期，后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节，以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价，将问题爆发于物业管理阶段，加大了公司物业管理成本，降低了公司美誉度。

1项目进度管理的概念和功能

房地产项目进度管理主要是指建立在工期内,计算出最优的施工进度计划,检查施工情况的实际进度执行,和扫帚与计划相比,如果出现偏差,然后分析的原因和调整措施,修改原计划,一直如此,直到房地产项目竣工验收。房地产项目的目标是确保房地产项目目标期的实现。保证施工质量不增加施工实际成本的，缩短施工工期。

2影响房地产项目进展的因素

对于房地产项目进度的影响因素，一般认为是人为因素、技术因素、材料和设备、工具、基础、资本因素、气候因素、环境因素等因素，人为因素是主要的干扰因素。最常见的是项目经理没有意识到项目的特点和项目实施的条件。第二，项目参与者的工作失误。

3房地产项目进度控制的三个阶段

3.1事前控制

3.1.1合理制定计划。计划是控制的依据，计划制定合理则进度控制成功了一半，计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。目前的多数房地产企业，尤其是停留在“豳地运动”和“圈钱运动”阶段的企业，计划制定不受重视，计划的制定过程要么非常粗略，要么以走过场、交差的形式敷衍而过，造成以后的工作混乱。

例如，某地产公司计划制定过程为：领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间，然后由副总经理召开项目协调会，确定各部门工作的总体时间要求，即为计划确定。

建议计划制定过程为：项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划；项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划，项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划，两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求，经确认后其他部门以此为依据制定各自计划，同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注，最后由总经理或副总经理召开项目协调会，经协调调整最终确认。

当然，计划制定过程可以有多种方式，但不论采用何种方式均应注意三方面：

（1）计划的制定应以项目为中心，各部门围绕项目进行计划；

（2）计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通，在部门之问有交叉的地方相关部门需要进行确认；

（3）计划制定需要得到各个部门的重视，可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。

3.1.2严格图纸会审。由于目前甲方对设计工期要求普遍紧，设计院提供的施工图中细化程度不够，错误、失误较多，如果在项目图纸会审中把关不严格，将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露，甚至出现一间房建造出来没有门，一问建造出来多个窗的笑话，增大设计变更、签证量.延误工期。

建议：首先，项目部人员以“图纸多审一天，施工就节约了三天”的态度参与技术评审；其次，要注意充实项目部技术力量，使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题；最后，给监理单位和施工单位施加压力，让其辅助发现技术问题，最好是恩威并举，发现问题给以奖励，不能发现问题给以处罚。

3.2事中控制

3.2.1节点制定。项目施工计划应有详细的分解，如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点，每一个阶段又可以细分为更小的节点，需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想，具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定，而不是生搬硬套，当然，有些是国标规定还是要遵守的。

3.2.2节点控制。节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。节点过程控制是进度控制实施的主体阶段，也是进度控制成败的关键阶段。事实上，几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出工程项目施工计划，遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划，缺乏过程控制。过程控制的办法有多种，一般而言，过程控制应做好以下几个方面的工作：

（1）项目外围关系维护处理，以免因外部因素干扰而延误工期；

（2）保持与公司职能部门的紧密联系与沟通，加快一些审批手续的流转效率，如签证、设计变更等；

（3）处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现，而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。项目部要严格对监理单位的控制，以制度为主，对施工单位则以人情等软手段进行控制。但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高，如果负激励太多可能产生负面影响，建议多采用正激励的方式进行。

（4）控制一定要形成书面记录。可用的工具和手段主要有：状态跟踪表、不履约通知、记日工，日报、月报、现场指令、现场巡视等。节点完成控制指应及时组织项目节点验收，并根据完成情况予以考核评价。不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。

3.3事后控制

3.3.1计划变更。计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划，施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。不管何种计划变更，其处理都应是及时与相关部门取得联系，最好是组织召开计划变更协调会，将计划变更的影响降到最低。

3.3.2进度超期。进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。不少项目部发生超期后便“埋头苦干”，争取将进度追回来，导致的结果往往是增大成本和降低质量要求，加大后续服务难度。据此，在进度超期实际发生之后，首先应知会领导及其他相关部门，而不是隐瞒；其次，决定是否需要变更计划，如变更计划采取前述处理；再次，分析总结，形成书面材料；最后，追究有关责任。

总结语

房地产项目开发的复杂性，房地产企业的工程进度控制是一项系统工程，不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧，灵活控制监理单位和施工单位，还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通，从系统的角度去完善改进。

参考文献

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材，工程的确定与控制，2015.9.

[2]王东升主编.建筑工程专业基础知识.中国矿业大学2010.8.

[3]郑少瑛,周东明.王东升主编.建筑工程施工技术与管理.中国矿业大学2010.6.

[4]倪建国主编.建设工程监理工作策划.中国建筑工业出版社,2011.2.