房地产住宅项目质量管理模式与方法

房地产住宅项目质量管理模式与方法

李晓丽

李晓丽

广东溢丰环保科技有限公司523073

摘要：近年来，随着社会经济的不断发展，房地产行业也随之迅速的发展起来，大量房地产市场的需求直接成就了许多房地产开发商，但是随着房地产行业的发展也出现了许多的质量问题，这也就致使大量的房地产开发商均面临着倒闭的风险。房地产项目的质量问题直接关系着国家的综合发展以及人民的财产与生命的安全，可以将其看作为房地产行业的发展命脉，因此，为了提高房地产项目的质量，加强房地产项目现场施工的质量管理就是势在必行的。本文通过分析在房地产项目现场施工中存在的质量问题，找出其发生的原因，进而提出有效的管理措施。

关键词：房地产项目；现场施工；质量管理

引言

房地产项目良好的管理对于房地产的开发、管理与经营具有非常重要的作用。进度管理是房地产项目管理的重要环节和组成部分，在房地产开发的全过程中都需要有效的进度管理。房地产项目的进度管理主要是编制施工的进度计划，严格监控施工的进度，并根据具体的施工状况对进度计划进行调整与优化。进度管理能够保证房地产项目的开发目标的实现，有利于控制施工成本，保证施工质量，是项目管理必不可少的内容。但是，在房地产项目管理中，进度管理存在很多问题，影响了项目的顺利开发。因此，全面分析房地产项目的进度管理存在的问题，并以此探索进度管理的新模式对于项目的整体管理具有重要的意义。

一、房产项目进行质量管理的原则

1、用户至上、质量第一原则

作为一种比较特殊的商品——建筑产品，它不仅使用的年限比较长，而且直接会管理这人民的财产、生命安全，所以，各个房产项目在实施的阶段之中，一定要将用户至上、质量第一的原则作为质量管理之中的根本原则。

2、以人为本原则

人才是质量创造的最初者，所以，对质量进行管理的时候，一定要将以人为本作为管理重点，从根本上来调动人员积极性，来调整行为，从而激发创造性，并增加责任感。需要将质量第一这种观念有效树立，减少人为失误，用人员工作的质量来确保每一道工序的质量，最终有效保证项目的质量。

3、数据衡量质量标准原则

质量的标准是产品质量评价的一个尺度，而数据却是质量管理的依据和基础。项目的质量是不是符合质量所要求的标准，一定要经过严格的检查，利用数据来说话。

二、影响房地产项目现场施工质量的因素

（一）人员因素

在房地产项目中一定会有人员参与，主要有设计人员、指挥与管理人员以及施工人员。人员作为项目建设的主要控制与管理的对象，包括的内容有：领导人员的综合素质、施工人员的技术水平、具体操作的违规行为以及所有相关人员的生理缺陷与心理状态。通过加强对相关人员的控制与管理，进而尽可能的避免由于人为因素而带来的各种各样的损失。在现场施工过程中，一定要加强培养相关工作人员的责任意识以及较高的技术水平，充分调动工作人员的主观能动性，进而更好的完成现场施工任务，促进房地产项目的建设与发展。

（二）施工材料因素

施工材料的质量将会直接影响到项目工程质量，进而影响到项目工程的使用安全性，因此，施工材料的质量问题是一个不容忽视的重要问题。对于施工材料的选择一定要进行严格的筛选，在进场的时候也要进行严格的质量测试，完成相应的验收程序，并且在进行施工的过程也要随时进行抽查，保证施工材料的质量符合相关规范标准的规定。

（三）施工设备设施因素

在进行具体施工的时候，一定要选择适合施工的相关设备设施，在进行选择的时候，一定严格遵循因地制宜、经济合理、科学先进、性能可靠、适合生产以及使用方便等原则。选用设备的参数一定要达到具体施工中要求的质量标准，在使用的过程中一定要严格按照相应的说明进行使用，并且一定要注意使用之后的相关保养。

（四）施工技术与方法因素

施工方案的确定、施工工艺的制定、施工组织的设计以及施工技术的选用等都将会影响项目的施工质量，在项目建设中一定要进行合理的选择以及动态的管理等，加强这些环节管理，提高项目的施工质量。

（五）施工环境因素

施工环境主要包括三个方面：一是技术环境，比如：地质、地形、气象以及水文等；二是管理环境，比如：质量管理体系以及质量保证制度等；三是劳动环境，比如：施工场所以及施工组合等。

三、多项目管理问题的解决措施

对于以上所出现的问题，应该是大多数集团企业都能遇到的现实问题，应当予以重视，并且采取有效的措施加以控制，才能提高企业的多项目管理水平，促进企业的发展。

（一）有清晰的战略目标做引导

在企业规模逐步扩大的过程中，要以清晰的战略目标做引导，多项目管理的目标要以企业的战略目标做依据，在保证企业战略目标实现的基础之上，还要确保所有各个单项目标的完成。

（二）注重经验的积累，壮大人才储备

企业的宝贵经验是从不断的失败中得来的，在不断的总结与发展中，逐步形成了自己特有的管理模式，在这个过程中也逐步组建了适合的人才队伍。但是如果企业出现跨越式发展时，就有可能出现人才、管理无法适应的局面，因此，企业的发展应当循序渐进。

（三）进行组织机构的整合

建立由集团、公司、项目管理部的分级计划管理体系，明确各级管理部门的职责权限，对组织机构进行有机的整合，以多项目管理的要求对各级管理部门进行授权，使每个员工都明白自己要干什么，应该干什么。

（四）构建高效的信息化系统

多项目管理的模式要有高效的信息化平台的支持，以便于信息的搜集与整理，在当前信息化时代，信息化平台的作用越来越大，可以有效提高集团企业内部的沟通效率，实现集团总部对各分项目的成本、质量、进度、安全实时全面管理。

四、多项目管理模式的应用

（一）职能式的多项目管理

职能式的管理模式要求各相关职能部门要有明确的分工，高超的专业技术，在多项目管理实施过程中使资源利用最大化，对项目从项目投资决策到成品销售整个过程进行全方位的管理。缺点在于各部门之间沟通不畅，信息传递慢，对外界的感知不够灵敏，在多项目管理中这种现象尤为明显。职能式项目管理组织模式有两种形式，一是项目成员都属于一个主管部门，另一种是项目成员来自不同的部门，如图1阴影部分显示。

（二）项目式的多项目管理

这种模式的构建是基于项目分公司来说的，通过公司内专业化的设计、施工、营销部门或岗位，增强对外界的感知度，并根据实际情况作出快速反应。缺点在于集团总部对分项目的管理力度减弱，容易造成资源配置不合理，影响到投资效益。项目式项目管理组织模式主要有三种形式：1）项目中心：总部增加一个分离项目；2）单独存在的项目：专门为完成项目的目的而组建的组织；3）局部项目：项目的部分职能委派给项目经理，如图2所示。

（三）矩阵式的多项目管理

这种模式的构建是基于项目部来说的，由项目部自行负责项目的设计、施工、营销的整个过程，由项目经理来进行管理，内部的各相关职能部门

（下转第152页）在横向受部门经理的管理，纵向又受到项目经理的管理，这种管理模式可以有效的弥补单纯化的项目管理中的不足，在资源配置上可以实现合理化。但是这种受纵横双重管理的对于企业员工的影响较大，也存在很多缺点。

在多项目管理中，以上这三种方式在运用过程中各有利弊，这就要求房地产集团企业综合自身的优势条件，在实际管理过程中，要全面考虑项目工程的特点，有针对性的选择适合自己的管理模式。

五、案例分析

2010年，华润置地集团通过开展大区制管控方式的转变，就是企业顺势而为的一次组织的大变革，并且取得了良好的效果。通过加强组织能力建设，及时调整组织架构，在推动企业高速发展、业绩飙升。

2005年10月，华润置地获得太湖一号地块的土地使用权。面对压力，华润置地首先组建了一个优秀的团队，参照对面万科魅力之城项目的组织架构，复制出了自己的组织架构图。管理层对待各项工作都严格要求，取得了巨大成功。

在2008年到2009年，华润置地在无锡、常州和南京等地开始进行多城市、多项目开

发。面对多城市发展的压力，公司还是从调整组织架构入手，建立了多城市多项目的组织架构，在每个城市都设一名副总经理，主持日常工作，并建立了授权制度，更多的时间投入到选人、发展人才上面。所有的环节都由专门的团队负责，做到体系化、流程化、标准化，制定出属于华润自己的管理体系，并不断补充、完善和改进。

通过对组织机构的改革，华润置地业务迅速成长，取得了优秀的成绩。2010年7月开始推行新的“置地总部-大区总部”两级总部管控模式，并将全国划分为10个大区，江苏省的几个城市公司被划为江苏大区。到2011年初，江苏大区所管辖的城市公司已达到9个。

企业不断发展的源动力就是持续地创新，组织能力的创新是企业创新重要的保障和前提。华润置地大区管控模式的变革是在其发展过程中作出的必然性选择。

结束语

综上所述，虽然房地产行业的发展越来越快，但是在施工的过程中还是存在着一些问题，通过对这些问题的分析研究，找出产生这些问题的原因，进而结合实际情况提出有效的管理措施，为房地产项目的施工提供有力的依据。

参考文献:

[1]冯阳.加强建筑施工全面质量管理的思考.科技信息(科学教研).2011.06

[2]王伟东.加强施工项目进度管理的探讨.大众商务.2013.05

[3]方志达.国际工程项目实施模式的变化及其思考.建筑经济.2016.04