企业全面预算管理的困境及对策探讨

企业全面预算管理的困境及对策探讨

孙建苹

昆明城建房地产开发股份有限公司

摘要：在飞速发展的市场经济环境下，全面预算管理已成为企业发展的动力系统，在现代化企业管理系统中处于核心位置。全面预算管理是以企业的战略目标为导向，科学、合理配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，指导经营活动的改善和调整。本文从预算管理组织体系、执行力、预算绩效考核制度三方面对预算管理存在的问题进行探讨。以期促进企业能积极冲破预算困境，加强自身的预算管理水平。

关键词：企业；全面预算；管理的困境；对策探讨

引言

全面预算管理是以财务管理为核心，以市场为导向，最大程度的实现企业的战略目标，是信息化社会对财务管理提出的更高要求，企业通过实施全面预算管理，使各级管理人员的责任和目标更加清晰，提高了企业管理层决策的效率，增强了企业对市场的适应能力。凡事预则立，不预则废，企业只有做好全面预算管理，提高企业的管理水平，才能确保企业的健康、可持续发展。

1企业全面预算管理的重要性

全面预算管理是企业对日常经营活动的目标设置与资源配置，是企业战略目标的细化和量化，是协调企业生产经营活动的依据。它对企业经营管理是全成员、全过程、全方位的。实施全面预算管理有助于增强企业战略能力，能合理的统筹安排企业内外部各项资源。一个科学可行的全面预算管理能够起到监督、指导的作用，进而把控战略目标的实施状态，能较早的发现阻碍企业发展的内部瓶颈所在，从及时调整资源的分配，以提高资源使用效率，提升应变能力和适应能力。因此，通过全面预算管理的编制、执行与考核，可以推进企业战略目标的实现。

2企业全面预算管理的困境分析

2.1全面预算管理的组织不到位

全面预算管理能否有效实施达到预期目的，主要是看组织工作是否能做到位。2008年财政部等五部委联合制定《企业内部控制基本规范》，首次明确企业要实施全面预算管理制度。至今很多企业尚未建立健全适应全面预算管理的组织体系，企业的组织管理层级过长，预算的调整需要层层审批，导致预算不能很好地适应业务环境的变化，灵活度差，甚至影响经营活动的有利发展。甚至有的企业尚未设置权威的全面预算管理机构，指定财务部门牵头编制预算并进行管理，但全面预算管理是需要企业从上至下全员参与的过程，在利益分配与协调的过程中常常会出现各种矛盾与冲突，如果没有权威部门仲裁化解，单单指望财务部门牵头和业务部门的配合，显然很难达到全面预算管理预期的成效。

2.2考核结果滞后并缺乏激励机制

很多企业都是在预算执行完毕后于年终集中考核，忽略对预算执行过程中的动态考核，不仅会造成只重视结果而放弃执行过程，极大削弱了预算考核应有的作用，而且预算目标很难实现。考核监督机制不完善，导致控制力薄弱，不能很好的发挥考核功能，预算也就形同虚设发挥不了更好的作用。

2.3预算控制和分析机制不符合企业管理要求

实际工作中全面预算管理存在重编制、轻执行的现象，在实际执行中柔性控制与刚性控制没有很好的结合。预算执行情况分析制度在实际工作中也只是形式，在分析预算执行情况时，仅将预算指标与执行情况进行简单的对比，而没有对预算差异进行定性与定量相结合的分析，预算差异产生的真实原因难以明确，不能把预算执行情况与企业经营情况有机地联系在一起，也没有对预算执行中存在的问题进行认真分析，提出的改进措施可能难以解决问题。

3企业全面预算管理的困境对策探讨

3.1加强全面预算的组织管理

一般预算编制会经过至少两个“自下而上”与“自上而下”的流程，“自下而上”是指预算从初级的预算责任部门发起，逐级汇总到上级部门审核。“自上而下”是指预算编制上级部门将预算额度大体框定，要求下级部门在预算额度框架内编制预算。在实践过程中，较为合适的方式是先“自下而上”再“自上而下”。即下级预算责任中心先编制预算，报送给上级预算中心，再汇总到牵头部门，上级预算部门在收到下级预算单位报送的预算稿时进行审核，再汇总到牵头部门进行逐项审核，这样一方面有利于了解下级机构的需求并评估其合理性；另一方面牵头部门可以初步从发展、损益角度盘算企业资源能不能支撑。在时间安排上，预算编制必须遵循严格的时间结点，并给后期的纠偏留有余地。正常情况下应当在预算年度开始前完成本年度全面预算草案的编制工作。

3.2强化和提高的激励机制引导作用

为更好的实现企业战略目标和预算目标，管理层应对预算的执行情况进行考核和评价，加强和完善企业的内部控制制度建设，为建立企业员工的激励机制提供科学可靠的依据。预算不仅考评还可以约束员工，使员工自觉执行预算工作，而且可以通过绩效评价，合理奖惩，激发员工积极性和主动性，充分发挥其潜能，助力企业整体的经营效率，充分发挥预算监督作用。只顾局部利益、不顾全局甚至损害全局利益的行为不能称之为较好的考核体系，引导各预算执行单位几个人，避免各预算执行单位不作为，那么，考核体系必须公正、公开、公平，设置考核指标应遵循可控性原则，做到“责、权、利”统一，只考核预算执行单位能够控制的部分，将不能控制的部分进行考核，只能是扭曲一个人的行为。员工从来不会按照企业战略工作，只会按薪酬考核系统工作。因此，应把绩效考核与激励措施有效结合，这需要管理者深刻的理解和对人性的洞察。员工完成工作不仅仅因为薪酬，更需要的是获得内心的富裕，需要被尊重、认可及提升空间，而这些往往是点燃员工的基础。

3.3加强全面预算过程控制，提高预算管理实施的有效性

企业可以根据经营情况和管理需要，在预算控制中应坚持加强过程控制，突出重点管理，将预算执行的刚性与预算实际遇到的具体问题相结合，既要坚持预算执行的原则性，又要解决好企业预算执行中的具体问题；对于超预算或预算外的例外事项，应当严格执行企业的预算审批程序。年度预算经批准后，一般情况下不再作调整；但当企业运营的内外部环境发生重大变化时或突发重大事件，导致预算编制的基本假设发生重大变化，企业管理层应及时、主动进行调整，预算调整既要强调预算刚性，又要避免预算调整的随意性。

3.4建设信息平台，做好基础保障

从企业长远发展考虑，企业应建立信息化的平台，通过信息化管理可以有效提高企业管理能力，为全面预算的管控提供了有效的途径。信息化管理平台可以对预算管理过程进行实时监控，随时抓取各种数据进行多维度分析和比对，利用信息化手段将企业的战略目标通过预算管理加以固化量化，覆盖企业全部业务的预算体系，实现从预算编制到预算执行以预算调整和预算分析还有预算考核全方位地把控，真正做到实现信息化的全面预算管理。

结束语

全面预算管理作为对现代企业发展与成熟起着重大推动作用的管理系统，兼具内部控制、员工激励、绩效评价及风险管理等多种功能，对企业的成长有着极为重要的作用。在日趋激烈的竞争市场中，企业要想长久发展，立于不败之地，全面预算管理则是成功的保障。

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