“中国高铁走出去”服务“一带一路”战略的思考

“中国高铁走出去”服务“一带一路”战略的思考

董振宝牟晓伟张蒙

中车青岛四方机车车辆股份有限公司山东青岛266000

摘要：“一带一路”横贯欧亚非大陆，一头是活跃的东亚经济圈，一头是发达的欧洲经济圈，中间广大腹地国家经济发展潜力巨大。该战略的提出，为新形势下推动铁路“走出去”指明了方向。作为经济运行的大动脉，以高铁为代表的轨道交通将成为推动“一带一路”战略的重要工具。本文围绕如何使“中国高铁走出去”更有力地支撑“一带一路”国家战略，从以下几个方面进行了深入思考。

关键词：“一带一路”高铁品牌

一、“高铁走出去”的战略意义

改革开放以来，随着我国综合国力的增强，铁路已成为促进全方位对外开放和对外睦邻友好的重要桥梁，高铁装备成为由“中国制造”迈向“中国创造”的代表。在“一带一路”建设方面，我们认为“高铁走出去”具有两大战略意义：

（一）是培育和引领国际竞争新优势的重要依托

随着全球能源危机、气候变暖、交通安全等问题的日益严重，欧美、俄罗斯等大国以及中东欧、拉美、非洲等越来越多的发展中国家把铁路作为优先发展领域，新一轮铁路发展热潮正在世界范围兴起。预计2030年，全球铁路规划新建里程将达10万公里（不含我国大陆），其中高铁里程4万公里以上，高铁直接投资1.1万亿美元，市场空间极为广阔。“高铁走出去”将增强国家在世界舞台上地位。

（二）是实现中华民族伟大复兴的重要支撑

作为国际合作的新平台，“高铁走出去”不仅为我国未来发展提供了新的地缘空间，能够把我国的商品、产业、装备、文化和思想传播出去；同时也契合沿线国家的共同需求，为其开放发展开启了新的机遇之窗。“走出去战略”必将打造升级版的现代丝绸之路，支撑中华民族的伟大复兴。

二、“高铁走出去”的竞争优势及当前的问题

中国高铁经过近二十年卧薪尝胆，坚持引进、消化、吸收、再创新，掌握了关键制造技术，搭建了专业一流的研发平台，形成了完整的装备制造产业链，打造出具有自主知识产权、产品序列齐全的动车组谱系。而且运营适应面广，积累了应对复杂多样环境的高铁运营经验，包括各种地质地形、气候条件，长距离、高密度、不同速度等级列车跨线运行等场景，具有较高的安全可靠性。中国高铁竞争优势显而易见。但也面临着一定的问题。

（一）政治环境影响明显

高铁项目所在国的政治局势、与中国的政治关系、地缘政治关系等都可能影响到项目。2015年1月，墨西哥政府以消减公共财政支出为由，宣布无限期推迟该墨西哥高铁项目。墨西哥国内各派政治力量和国际上各政治集团，出于经济利益或政治压制，纷繁复杂的关系导致项目最终流标，使“走出去”受挫。

（二）中国融资瓶颈亟待突破

高铁项目具有初始投资大、建设周期长、投资回报率低、投资回收慢且风险高等特征。项目东道国往往难以筹集如此大额的资金，通常要求承建商提供项目融资。而中国的融资成本相比国际融资市场而言，竞争力欠佳，对“走出去”的助力不足，急需大力突破融资瓶颈。

（三）中国高铁标准的国际话语权不高。

我们认为，中国高铁“走出去”的最大障碍在于高铁标准被国外垄断。目前，在海外还没有一条完全按照中国标准建设的高铁。中国高铁要进入欧洲市场，就必须费时费力地通过TSI认证，这严重削弱了中国高铁的比较优势和竞争优势。

三、“高铁走出去”过程中对企业建设的思考和实践

近几年中资企业对美国加州高铁、印尼高铁、泰国高铁等多个国家的高铁项目做了大量开拓性工作，并取得了良好的阶段性成果及显著的市场示范效应。“高铁走出去”，不等于“产品卖出去”，而是应该覆盖资本、服务、品牌、文化、本地化、供应链等多项内容。我们深刻认识到，打铁还需自身硬，企业必须建立可持续的长效机制，进行硬件软件双建设。

（一）品牌/产品建设

在大多数区域特别是发达国家，“中国制造”总体形象还限于低端、廉价、劣质，在国家实施“走出去”战略新的历史机遇下，企业必须要注重品牌的建设，把过去的“中国制造”形象扭转成现在的“中国智造”。笔者认为目前需要做好几方面工作。

1.要研发全球领先的产品，打入欧美等发达国家。构建面向全球的科技创新体系，打造统一的产品技术平台，全面掌握轨道交通装备等核心业务的关键技术、突破核心技术，产品研发有效支撑业务发展，行业创新引领能力明显提升，通过系统研究欧美等发达国家市场技术标准，研发全球技术领先的产品。

2.建立完备的质量管理体系，为客户提供过硬的产品。通过提升企业质量管理水平，增强保证能力，提高产品质量，杜绝重大及以上质量事故；杜绝因质量缺陷导致的召回事件；杜绝重大质量投诉、退货、拒收、索赔。

3.实施本地化生产战略。针对全球不同区域情况，以轨道交通装备业务为重点细分市场，实施差异化竞争策略，进行全球战略布局。对于地缘优势明显、市场容量大的市场，确立主导地位，并带动其他相关业务本地化拓展。对于需求相对旺盛的新兴市场，采取贸易、投资、合资、并购等方式突破各种壁垒，推进本土化制造，拓展后续市场和维保、检修业务，建立稳固的市场地位。

4.提升相应的配套管理能力。适应全球采购需要，深入推进信息化和工业化融合，实施设计制造一体化工程，开展制造执行系统试点，搭建供应链采购平台，探索构建供应商资质互认机制和管控平台。

（二）管理体系建设

1、理念建设。实施“走出去”就要具备“走出去”的胸怀，要建立起负责任的理念、亲善理念、服务和融入的理念，接上当地的地气，避免在“走出去”区域树立起“掠夺者”和“侵略者”的形象。

2、构建可移植的管理体系和模式。构建一套可移植的管理体系和模式尤为重要，确保企业快速全球布局并落地，使全球各个分部的管理就像麦当劳的薯条——全球口味不走样。这套可移植、可复制的管理模式需覆盖研发、设计、工艺、制造、采购、维保等环节，比如庞巴迪在中国建立的多个生产基地，其建设完成后很快就形成产能、销售和利润，而且管理效率不打折扣。

3、海外交付体系建设。产品的价值只有最终交付到用户的手里才能实现其使用价值，而轨道交通产品作为一个具有上万零部件的复杂大系统，具有产品体积庞大，产品交货距离远、产品交货周期固定等特性。由于各国政治、经济、文化、法律等规则的不同，必须建立一套完整的海外交付体系与之适应。

4、人力资源建设与激励

人是整个战略实施中最为重要关键因素，也是最有潜力可挖的生产要素，因此人力资源的建设和激励尤为重要，特别是国际化达到“本土化阶段”，必然涉及到大量的外籍员工以及企业走出去人员，如何激励人力资源就成为了大课题。采取实施股权激励、期权分配、国际化培训、加强项目练兵、提升员工出国待遇等措施，通过引进成熟人才和利用机制培养人才的方式逐步建立一支国际化人才队伍。