查尔斯·汉迪新秩序的预言者

查尔斯·汉迪新秩序的预言者

(英)罗伯特·海勒

●(英)罗伯特·海勒著朱宇清译

编者按：

科学的管理思想对于经营者，创业者是方法、是勇气、是力量、是宝剑……要经营，要创业，想赢，光敢拼还不够，敢拼、会拼才能赢。怎样才能会拼呢？《荀子·劝学》：“吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。吾尝跂而望矣，不如登高之博见也。登高而招，臂非加长也，而见者远。顺风而呼，声非加疾也，而闻者彰。假舆马者，非利足也，而致千里。假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”要学习，还要善于学习，在学习中得到方法：“登高而招”、“顺风而呼”、“假舆马”、“假舟楫”善假于物也。

本刊将以连载的方式，陆续刊出几位大师和商界精英的管理思想，以飧读者。

在追忆往事时，汉迪发现似是而非理论的发现，是他一生的理论研讨之中重要的组成部分。他的座右铭是：“生活如同高尔夫歌谣中所唱的那样：没有痛苦，哪来欢乐。”

在晚年，汉迪首次承认了对似是而非理论的下意识研究是因为宗教式家庭教育对他的影响颇大。

“选择是上帝给予人类的礼物”，汉迪受到的是这样的教育，但他看到的却是一个似是而非的情况；“因为选择的自由意味着错误和罪恶。”任何事情都是不可分割的整体，汉迪逐渐觉得似是而非使生活变得更有趣。“如果总是纯粹的好事的话，世界上就没有了运动变化的必要了。如果世间没有悬念，我宁愿选择地狱。”

理论被汉迪进一步深化：“生活永远不会容易，不会舒适也不可能被完全预测。”似是而非理论从宗教到实际生活，随处可见。早在壳牌公司上班时，汉迪便发现了这一点。“年轻、有热情、天真”。当他同一个中国合作伙伴达成契约进行谈判时，有这样一番感慨。经过谈判，最后他们达成了一致意见，在举行程序性的仪式后，汉迪掏出笔准备在合同上签字。

略显吃惊的中国合作伙伴问为什么要搞这么一个形式，并提出了异议如果你认为我会签字，那你就错了。”既然内容达成了一致，为什么汉迪还要签订一个合同呢？中国商人顿起疑心。是不是壳牌公司获得了更多的利益。1990年，汉迪还回想起这位中国商人的话：

在我们国家，好的契约本身就具有强制力，因为双方都皆大欢喜。如果一方不满意，契约将不能生效。

汉迪发现中国的契约里本身包含着一个关键的原则；“那就是以双方的妥协作为先决条件。”这可以说是一种似是而非的理论。“双方为能使对方感到满意，都必须作出让步”，就如同罪恶与美德相对一样；一方的损失相对应的是另一方的丰厚利润。“如果我们不打算放弃一些东西，不愿意对未来下赌注，不愿意冒险的话，我们就没法处理好这对矛盾。”

那些想法和现实的不断变化使汉迪远离了教条主义，而变得更加务实：挑战教条，不忽视一切存在的思想，甚至那些看起来自相矛盾的理论。

“在似是而非中生活并不会带来舒适与轻松，如同在没有月光的黑树林里步行，会觉得阴森。甚至感到恐惧。”

——《空雨衣》

4

似是而非的管理

●为什么人类还没有被创制成为“空雨衣与工资表上不知名的数字”？

●用双倍的工资雇用一类的员工，产生三倍的劳动生产率

●九个似是而非的结论所产生的压力

●在“S曲线”到达其顶峰前，采取措施避免灾难

●在中国式契约里赢得平等利益

●信奉“自由、平等、博爱”

●用“里外理论”或“上下理论”挑战传统的理论

许多预言变成了现实，汉迪感到从未有过的高兴，但仍有些许遗憾，现实的变化比他预想的大得多，他归纳了几点原因：

对效率和经济增长的追求有时让我们感到困惑……对目标的追求甚至使我们失去了自我，无论是男人还是女人都成为了工具……

在1994年出版的《空雨衣》一书中，汉迪表达了对在市场经济下知识分子的道德观念的不满。为什么会取《空雨衣》这个书名呢？这来源于汉迪在明尼阿波利斯(Minneapolis)见到的一个雕刻：一件无人穿的青铜雨衣。汉迪有感而发：“人类还没有被创制成为空雨衣与工资表上的不知名的数字。”这句话表达了汉迪对人类的某些丑恶之处感到深深的悲哀，但也并非不可救药，人类还没有成为毫无意义的“空雨衣”与迷失了自我的“不知名的数字”。

汉迪的基本理论依据不变，他认为组织将变得“大小同时兼存，更加灵活”。人们会主动采取措施使某事发生，而不是等待它的发生。但汉迪留下了一种似是而非的理论：“新的自由……经常意味着平等地位的消失和苦难的产生。”汉迪的这种理论并非专针对组织而言的，它有着更宽泛的含义，从中再次折射出汉迪宗教式的情感与哲学思想。

汉迪认为，在工业发达国家，很多工作将会无人愿做，只有雇用那些落后国家的人员(如拉美人在美国)。但好的工作也有其缺陷，大型公司奉行1/2×2×3＝P的政策，即用两倍的工资来雇用原来一半的员工，创造出三倍的生产力；因此将有一半人失去工作，而另一半人不得不努力工作，失去与家人团聚的机会，并不可避免地在30年内将人的精力耗尽。

汉迪认为，“人们将会更多地参与竞争，否则只会成为失败者。”他又发现管理和控制越来越难以奏效。新的世界将是越来越无序，他不再相信“万能的理论”，也不再相信“尽善尽美”。这种观点对于一个洞察人类事务的学者来说已经过时。但汉迪认为科学家们削弱了“揭示科学奥秘，通晓预测和管理世事”的基础。相反，社会正陷入九个似是而非的理论之中。

九个似是而非

汉迪的第一个似是而非是智力，他通过观察，发现人的脑力作为生产的基本要素主要源于固定的知识和灵活的肌肉。智力因之而被称作“财产的一种新状态”；但这种状态又不同于其他的资产，似是而非。

每个人都不能把自己的智力分给别人一部分或死后遗赠：每个人都不能拥有别人的智慧。汉迪引用著名管理专家彼得·德鲁克(PeterDrucker)的话说：“生产不再被那些懂得从商技巧的人所掌握。”另外，人的智慧也不可能被课税。汉边把眼光瞄向了更为开放、更容易进入的社会。然而，这种社会又面临着新的问题，即整个社会将按智力的高低分为新的有产者和无产者。从某种程度上来说，汉迪的这种理论预见了知识经济时代的来临，即在新的社会，起决定作用的不再是有形的财富，而是无形的财富——靠智力获取的知识。

汉迪的第二个似是而非是工作。汉迪认为：“帮助人们克服懒散是提高生产率所应付出的代价。”“组织总想以最少的钱得到最多的工作，而个人则想以最少的工作取得最多的金钱”，这是一对矛盾体。然而，具有讽刺意味的是，“工资越高，人们可做的工作反而越少，因为很多工作(如小的家庭修补)已经不值得花那么多钱了。”这不能不提到生产效率，也就是汉迪的第三个似是而非。

“生产效率意味着用较少的劳动将较多的工作完成得更好。”汉迪认为，只要有工作可做，原来提高生产效率采取的措施只会对工人有利。“然而，这次新的增长机制是自由经济”。从组织出来的个人可以从事自己的职业：“他们的成果尽管看起来微不足道，但一直在增长。管理部门总是提倡专业化和高的工作效率，但这样只会造成一些工作无人去做。”汉迪认为这种局面是社会进步的负面效应，他称之为似是而非局面中最令人焦虑的一个。

每个人都很熟悉的时间是汉迪要谈的第四个似是而非：“我们似乎总是没有充足的时间，可利用的时间则更少。”尽管人们的寿命越来越长，实行了自动化，也可以实行灵活的工作和作息时间等等，但美国人比20年前每年平均要多工作一个月。“时间是一个令人困惑的商品，有人要用钱去节约时间，而有些人却要花时间去节约金钱。”对于组织来说，他们喜欢用更少的人工作较长的时间去节省金钱，而个人愿意工作较长的时间是因为他们需要金钱。

第五个似是而非是财富。经济的增长主要依靠能够购买优秀产品和服务的人群数量的增长，但是有购买力的有钱人的数量事实上却在下降。贫穷国家除非找到了向富裕国家出口商品的办法，否则很难改变目前的状况。“因此，我们最终不得不向和我们竞争的国家进行投资以促进本国经济的增长。”

由于他的宗教情结，汉迪又提出了另外一个似是而非的理论：社会的增长越来越依靠“一个相互竞争的氛围”，这将促进社会的分化。

第六个似是而非是指组织。在这方面，汉迪有深切的体验。组织是对可选择的不同意见进行调和的产物，汉迪列出了组织中的一系列对立因素：全球的和当地的，小和大，集权和分权，计划性和灵活性，差别性和综合性等等。汉迪认为：“未来的组织将会有很大的变化……领导者将不能按照过去的管理方式进行管理。”未来的组织将会是一个有组织性的组织，而不是单纯的雇用组织。

年龄将是汉迪要谈的第七个似是而非。“每一代人都将自己视为与前辈完全不同的一代，却总希望下一代能同自己一样。”这种观点在汉迪看来已经过时了。传统的工作和职业将变得罕见，工作时间越来越短，“教育的期限还将会更长”，妇女的劳动价值将得到承认，少女教育将涉及包括性在内的许多方面，个人的价值观念和准则将随性别的差异而有所不同。

第八个似是而非是个性特征。现代社会前所未有地鼓励人们保持个性，但“看看所有城市的办公场所……有多少可以展示个性的空间”。汉迪又谈到组织里面的另外一个问题，现在的组织都讲究团队精神，即为共同的目标而奋斗，这要求个人具有自我管理和自我激励的意识。汉迪对未来个人的归属问题大为焦虑：“我们指代谁而我们又愿意归属谁呢？”

第九个似是而非是公正问题。人们总是希望社会公正地对待他们，给予他们所应得到的一切，没有任何偏袒行为。汉迪对此有独到的见解；“……如果社会上人人都很自私，这样的社会是注定要走向衰落的，最终只会毁了整个社会。”尽管这种预言还存在争论，但矛盾是显然存在的。资本主义制度的繁荣建立在“付出越多，收获越多”原则的基础上：

但这种原则如果忽视对手的存在将会令人难以信服。另一方面，资本主义制度也存在不平等——有些人的工作能力总是比别人强一些——但长远来看，如果人人都有机会去追求这种不平等，也是可以接受的，这也是我们不可忽视的一对矛盾体。

虽然汉迪的预言并非无懈可击，但汉迪还在不断发展新理论来解决这些似是而非的问题，他在书中写道：“每次经济复苏、失业率下降时，政府都似乎颇感意外。”但当这个千年结束时，这种问题在美国将不会存在，在英国也很少发生。然而，这不足以消除各种矛盾并存的现象。汉迪给出了三种解决办法：S型曲线、著名的油炸圈饼原理和中国式契约。

解释S型曲线

查尔斯·汉迪向众多管理学者解释避免在到达顶峰后滑落到B点，保持经济持续增长的奥秘，即在到达顶峰前的A点时重新选择一条新的路径。

S型曲线是S形状的。它描绘了一种常见的模式，如生命本身。“我们开始成长得很慢，行事谨慎，然后长大，最后又衰老。”曲线上升的速度很快，“过去需要数十年甚至几代人来完成的事，现在只需要几年甚至几个月就可以了”。汉迪认为，持续增长的奥秘是在到达旧的曲线顶峰以前重新选择一条新的曲线，但问题是：“如果现在情况运行得很好，却试图改变，那将是很愚蠢的行为。”

如果曲线到达顶峰后已经开始拐弯，正面临低谷，那么就要改变这种局面；不过，必须付出艰苦的努力，因为这时组织的资源、能量、土气和信誉都处于最低点。改变这种局面要遵循以下几点原则：

……制度的建立是很有必要的……应该启用新人，因为只有新员工才有信誉；并能发现问题，改变局面。

实施S曲线面临的一个棘手的问题是：“我们怎样才能知道我们处于第一条曲线的什么位置？”汉迪建议组织假定他们现在的策略在两三年内需要得到改变，产品的生命周期也较过去大为缩短。即使这些假设全都错了，也不会有任何危害。组织只不过在没有任何实际动作的情况下探讨新的可能性，“第二条曲线的原理”本身也在起作用，它使人们变得多思好奇、富有创造力。

事实上，由于在帮助许多公司实施成功的战略时却被事实证明是失败的和不必要的，汉迪因此遭到了一些反驳。此外，一些重要行为又经常和汉迪的建议有出人。但“没有任何事物是永恒不变的”。这话是正确的。许多管理者将此视为公理。汉迪引用马萨诸塞科技学院(MIT)的彼得·森基(PeterSedge)的话来说明“思维地图”(mentalmap)——这个人人知晓的词语的重要性。“我们需要来检验这些假设是否依然正确，因为这些假设对于理解现有的曲线很重要。”

“你所做的事情和你处事的方式是你成功之路上的一对矛盾体；很难保持稳定。”

——《空雨衣》

汉迪坚持认为，第二条曲线的想法大多来自于第二代人，第一代人将“曲线理论”传授给“能看清第一条曲线的运行方向和下一条曲线将怎样运行的年轻人”。问题是：年轻人很有见地的想法很容易被有权势的长者阻拦而不能实施。

然而，光有好的想法还是不够的，重要的是能将其贯彻实施，并能处理曲线上升前出现的问题，在第二条曲线发展时，还能处理好第一条曲线。这些事情旁观者是不能做好的。要处理好似是而非的问题，你必须先进行分析，然后加以运用。

中国式契约

处理似是而非问题的另外一种途径是颇具神秘色彩的“中国式契约”(TheChineseC0ntract)。在亚洲，订立契约所依赖的不是法律文件，而是符合双方利益所达成的一致意愿。汉迪特别提到这种“妥协道德”似乎是矛盾的。妥协、特别是在原则问题上的妥协，通常被看做是软弱的表现，他认为强者通常懂得什么时候妥协，甚至“所有的原则都可以为一个更重要的道义而作出牺牲”。

这种理论出自一名宗教教徒的确有些奇怪，对此，汉迪给出了令人信服的解释。最大的难题不是在正确和错误间作出选择，而是在两种相互冲突的权力间作出选择。“我想在工作上花更多的时间，但我又想同我的家人待在一起。”类似的，管理者希望给员工更多的自由，又想对他们的行为进行控制。商业活动中也经常碰到这种情况，例如：可以今天留一部分积蓄到明天去投资，但事实上你又能从今天的资金中留出多少去用于明天的投资呢？

三角思维

汉迪认为，应该使用“信奉三位一体的人”的方法或从三方面来对事物进行分析。“三位一体”这种说法有其根源，它来自于法国革命时期的“自由、平等、博爱”的说法。自由和平等似乎有点矛盾，但加上博爱问题就解决了，否则，还得找解决问题的方法——第三种角度。这种思想将汉迪的社会道德思想推上了理论前沿：“如果金钱是引起社会混乱的根源，为什么不制造更多的商品供自由使用，而淡化金钱在社会中的作用呢？”

汉迪没有直接回答自己的这个问题，因为这涉及到深层次的经济因素。但他根据中国式契约方式对西方传统文化理论提出了疑问：

●摈弃那种一方得到则意味着另一方失去的观点。

●将妥协视为力量的一种表现。

●尝试不通过律师而达成一个良好的协议。

●抛弃现在就意味着将来的思想。

这四条建议都是挺好的，但无论是中国式契约方式还是S型曲线方式，都没有油炸圈饼方式那么有用。油炸圈饼的中间部分代表管理活动的核心，外围指代零碎的小事，这是“里外理论”和“上了理论”的又一实例，也是汉迪后来著作的核心，它对传统商业理论提出了挑战。

他引用约翰·埃克斯(JoanAkers)，用这位刚从IBM的领导岗位上退下来的著名理论专家的话来说：“IBM的每位员工都忽视企业存在的原因，似乎IBM的存在就是为对每位股东的投资给予利润回报。”汉迪对此大为困惑，这无论和逻辑推理还是和他的亲身经历都是矛盾的，他对商业目的评价绝然不同：

公司开办的首要目的是为获得利润，以便能继续从事商业活动，并制造更多的商品。

利润是达到目的手段，而本身不是目的，用圣·奥古斯汀(St.Augnstille)的话来说：“如果这两者关系颠倒了，那将是最可怕的罪恶。”而汉迪这方面的言论却令人惊讶。如果公司的首要目的是获取利润，为什么还要牵涉到其他问题呢？利润既不是手段也不是目的，而是最终的结果，也是你所从事的一切活动的回报——你所想做的和你所做的一切(用2000年的时髦话来说就是使顾客满意)。

汉迪后来在《空雨衣》中也提到了获取利润的问题。他说：“只有提供有用的、人们能够买得起的商品，并能获取供继续生存和发展的资金，一个公司才能生存。”这将自身和公众的贡献(另外要解决的一个似是而非的问题)都包括在了“六角形契约”中，这是一种中国式的契约形式；它必须被六种人所赞同，包括：资本家、雇员、原料供应者、顾客、环境和社会整体，前三种人处于支配性地位。

汉迪认为，大多数股份持有者愿意永久性地得到投资利润。股东希望得到最高投资利润和雇员希望得到最高劳动报酬之间面临一个矛盾，这需要公司有正确的目标，如将公司办得更好，这是保持公司长期发展的一个秘诀。

永久性制度的确立

汉迪不得不承认很少有公司遵循他制定的方案。“在商业活动中，大公司的季度汇报制度和平均40年的有限寿命使他们将永久性原则抛到了脑后”。汉迪认为，许多公司的董事会在四五年以前就已经不相信数字了。有些数字也确实难以令人相信，但汉迪认为企业的这种“短视行为”是根深蒂固、难以改变的。

“米特水(Mitsui)公司和牛津大学都已经有600年的历史了，但仍然还在迅速发展。你在向后看的时候，不能忘了向前看，”汉迪在书中这样写道。他希望雇员们能够更勇敢些，股东的权力能得到一定的削弱，“团队精神”能再度发挥作用，这样“各公司都能得到长足发展”——这与新千年里提出的强强联手和企业兼并的观念不太相符。

保持企业永久性的秘诀在《空雨衣》一书的开篇进行了描述：“任何事情都没有完美的解决办法，也没有一个人可以预测某项活动的最终结果”，世上没有百分之百的事，也没有绝对的权威——这是一对复杂的矛盾钵，对此，汉迪认为：“我们应该在实际工作和生活中讲究原则。”寻找准以解决的问题的解决方法是汉迪的一贯主张。

付诸实践的理念

●假设你现在的策略在二到二年内必须改变。

●向你的年轻一辈灌输“第二条曲线”的理论。

●为寻求一个更好的解决办法应学会妥协。

●学会寻找解决问题的另一种方法——问题的第三个方面。

●注意似是而非的问题，利用其内在矛盾作为走向成功的突破口。

●让六方面都满意：投资者、雇员、原料供应者、顾客、环境和社会。

●利用保持公司长足发展的秘诀建立公司——把公司办好而不只是做大。

组织的管理

组织商业活动没有万全之策不论你用何种方法，都必须将受理与灵活性结合，要做到良好的沟通和角色的平衡。保证高效的组织管理，必须学会摆脱传统思想的束缚，这其中首先要对组织进行经常性的更新，以防止走向衰落。

组织的设计

无论是设置一个小的配置元件还是一个大的商业机构，都必须花时间和精力去制订计划。良好的开端是成功的一半。

工作中应遵循“金凤花的原则”——“不太小也不太大，而是正合适”，这意味着人员的配置必须符合任务的需要．同时保持组织的灵活性。为做好组织和个人的计划，首先明确以下问题：

●组织的首要目标是什么？

●组织的第二目标是什么？

●为实行目标应完成哪些任务？

●完成工作需要哪些技能？

●传授技术需要多少人？

●有多少非正式组织？

●什么样的结果使人感到满意？

●什么是最佳规模——也就是达到满意结果的最少人数？

如果你准备现在建立一个组织，你必须首先使每个人明白他们的责任是什么，对谁负责以及由谁最终作出决定。

组织的发展

组织都是由小规模发展壮大的，必须适应形势发展的需要。当一个组织走向成熟，不断发展壮大时，必须经历四个不同的发展阶段，每一阶段又会经历进化和危机阶段，最后向下一阶段转变。你所在的组织可能正在经历或已经经历了这些阶段。

发展的四个阶段

第一阶段：依靠个人创造力得到发展，在领导危机中终结。

第二阶段：依靠指导得到发展，而又在自治危机中终结。

第三阶段：通过授权得到发展．在管理危机中终结。

第四阶段：在协调中以展，又在经济危机中终结。

消除障碍

在四个阶段的控制过程中，相关的程序(从组织花销到计划)越来越多；对发生的任何事都有准确的记录、这也导致事情走向了反面：“注重形式，过分依靠书面材料和组织授权，开不完的会议。组织变成了官僚机构。”

为摆脱这种官僚机构的束缚，使之不再发生，要记住，必须使它保持静止状态，并随时注意反对官僚主义。

反对官僚主义

1.制订每年预算、用零预算的原则，除非有证明，任何行政步骤和行政开支均取消。

2.无论何种情况下，用信任取代控制。

3.如果一个人不能在会议中提出建设性意见，应允许地缺席会议。

4.奖励任务完成过程中使程序委为合理更为简化的人。

5.奖励消除官僚主义和削减行政费用的人。

6.对改革保持激情和勇气。

在零售商诺德斯特龙(Nordstrom)叫一本书的首页写道：“任何时候都使用你最准确的判断。”第二页写道：“没有其他的规则。”这两条规则都是很好的。

1发挥团队效应

你的组织工作表现如何依赖于团队的工作效率——包括团队内部和团队之间关系的协调。任何团队要保持良好的沟通，有赖于其成员角色的平衡。

沟通

汉迪列出了团队关系的三种基本模式，第一种是团队成员和团队领导沟通，第二种是团队成员依次相互沟通，第三种是团队成员和任何想联系的人进行沟通。

沟通的三种模式

1车轮形2循环形3网状形

只和团队团队成员团队成员

领导沟通依次沟通任意沟通

网状模式

网状形沟通是最有效的沟通模式，全体成员都可以共同参与，提高沟通的质量。但汉迪指出，这种模式客易由于时间的限制而转变为车轮形沟通，“对复杂但可自由讨论的问题而言，网状形沟通通常是解决问题的最好方式。”在商业经济发达的今天，复杂但可自由讨论的问题越来越多了，所以网状沟通模式是团队最可行的办法之一。你不妨一试。

在时间很紧而质量要求不高的情况下，可以考虑采用车轮式沟通，这往往会更多地依赖团队中心的领导者。尽量避免循环式沟通，因为相对而言，它速度慢、灵活性差、难以协调，很难使人满意。

挑选合适的团队成员

不论团队是永久性的(例如一个部门)还是临时性的(例如为完成某一任务而成立)，也不论你采用的是哪种沟通模式，你必须设法保证每个团队成员都能担任合适的角色。这也就需要合适的专业技术人才。按照团队理论专家默里·博宾(MurrayBelbin)的理论，大多数情况下，八种角色对团队是不可缺少的。

团队的八种角色

1.主席：负责协调组织工作。

2.塑造者：指明团队前进的方向和应完成的任务。

3.播种者，提出新的构想。

4.监督评估者：分析计划和工作表现。

5.信息调查者：提供内外信息。

6.工作管理者：安排工人任务和时刻表。

7.团队成员：使团队具有凝聚力。

8.完成者：使任务按时完成。

每个角色都必须包括，但同一角色人又不能太多。另外，不能给员工安排不适合的角色。现在来看看你自己所担任的角色，如果你是管理者，一定要避免将主席和组织塑造者的角色混淆：你不能同时担任两种角色。主席做事要有针对性，喜欢听取别人意见，又能让人完成工作；而组织的塑造者则必须对组织忠诚而又能干。

有效性的检验

如果你现在处于团队中．不妨通过以下问题对其效率检验一下。

●每个人都能充分自由地分享组织的信息吗？

●团队成员能够实话实说吗？

●团队成员处理问题时总是拧为一体吗？

●每个人都尽力争取胜利吗？●在团队活动中，每个人都主动积极吗？

●每个人都把团队利益置于个人利益之上吗？

●团队里的每个人是否都认为发泄情绪是合理的？

如果所有答案都是否定的，则团队运行并不良好。若团队存在缺点，不妨召开一次会议把缺点放在桌面上来进行解决；如果某个人有缺点，则面对面地进行解决。最好制定一项团队里的每个人都必须遵守的规章。

2组织控制

指挥是组织控制最基本的要素。不论你是从事哪项活动，每一阶层的情况都比以前好多了——效率的提高，灵活性的增强，管理阶层的减少。

控制幅度的增大

当你的组织发展时，如果组织的阶层没有增加，那么管理的幅度就会增大。换句话说，向上级报告的人数越来越多，随着管理幅度的增大，所担负的责任也越来越大。

如果组织内的每件事都向你汇报，那么你管辖的员工最好不要超过六个。如果工作是相互独立的，管理的幅度则可大一些。杰克·韦尔奇(Jackbelch)在通用电气公司时曾创造了惊人的管理纪录，同时有一打以上的经理们直接向他汇报工作。

提高灵活性和创造性

汉迪引用了两位管理专家的话，他认为大多数组织只能有五个阶层，七个就大了。但管理大师詹姆斯·钱普尼帕meshamPy)认为，如果有外部专家进行指导，三个阶层对于一个组织来说已足够了。

钱普尼的组织结构

在钱普尼的理想中，公司领导做最终的决定，管理个人和项目的领导可提出建议，并把决议予以实施，同时还对自我管理者负责(自我管理者包括全体职员和生产线上的工人)。外部管理专家则从经济管理到员工培训都给子必要的指导。这种结果有赖于授权以及与生俱来就具有的创造性和灵活性——这也是为使组织达到最高效率所期望的。

3生命循环理论

组织如同生命的循环，在高峰时取得成就和财富，接着就走向衰落。要避免这种命运，必须当组织还在健康发展时就进行更新。

组织的更新

过于频繁的组织更新是很少的，也是没有必要的。要把握好更新的时间，必须在你的组织中运行S型曲线理论。

控制曲线

当达到第一条曲线的A点时，重新开始一条新的删除线，避免没落到B点。

绘出自己的S型生命循环曲线，找出你或你的组织在曲线中的位置，检查你所做的假设的正确性，并用标记标出。你很快会发现你现在的位置比你所想的要相差很多。

不要等到局势变化时才知道去改变，当到达曲线的B点时，资源已经耗尽，能量也已经很少，员工士气低落。要避免组织的完全衰落，只有定期进行更新。

商业的更新

假设你的战略需要需要在二到三年内更新。

不管旧的战略执行得多好，都要积极发展新的战路。

继续发展现在的商业组织，但不能妨碍新的组织的发展。

将第二条曲线的执行委托要更有执行委托给更年轻的人。

当新的战略建立起来时，同组织的领导权交给更年轻的领导团队。

进行职业组合

汉迪对工作中方法的重要性的发现，还要追溯到1960年。那时，汉迪被任命为壳牌公司中东地区的区域市场协调员。

汉迪后来评论道；我的朋友对工作中方法的重要性有很深的感受，但他们不知道事情的本质，事情的本质在委派的工作大纲中有简单的描述，但问题的关键在最后一段：“专家最初的花费最多只能是10英镑。”在汉迪后来称作油炸圈饼的工作方式中，只有核心，没有可供选择的部分，每个人的角色都是预先安排计划好的，受组织的管理、汉迪发现这种工作很单调而且令人沮丧。每个人都不能表达自己的想法，不允许有个人见解，甚至没有授权。“我觉得我在组织中只是一个临时的角色。”汉迪在备忘录中这样写道。

汉迪还有另外一个比喻，他觉得他像一个“空雨衣”。他很快离开了壳牌公司，努力寻找他觉得满意的工作，这项工作必须有趣、令人兴奋；用金钱、外出旅游和荣誉来奖励员工有很好的同事和办公场所，他最终没有找到，不过他得出了“油炸圈饼”式的解决办法

如果我对生话采取组合方式，将生活看成不同团体活动和各种工作的组合，那么我将会从中收获很多东西、组合的每一部分都将是核心，为生活提供必要的资金。但也有可能出于兴趣和某种目的主工作，甚至是仅仅觉得它吸引人或有趣。

我们必将远离那种几乎占用每个人所有时间的工作。汉迪将各种工作进行了组合．我的生活现在变成了油炸围饼形。

他也成了自己理论的试验田。“我现在能够区分工作的重点，给自己留足民人时间。汉迪还发明了一项组织，协调各种工作的新原理，汉迪最初是想将这种新原理主要应用于第三代身上的、然而，第三代是第二代人的延续号，如果努力情况会截然不同、汉迪在书中写道，“这种新原理不再是第三代人的专利，许多中年人现在也在热心学习这种原理。”

现在的第二代人，即使工作很有趣，他们还是倾向选择多种职业，各公司也在尽力赋予各个部门的经理更大、更多的权力。今天的年轻经理们不会重复双边在壳牌公司的故事了——这部分要归功于汉迪。

“正确理解生活的内涵必须懂得工作内外的平衡。人不仅是社会的一部分更是一个自由的个你。”

——《空雨衣》

5

油炸圈饼式的生活

●在工作和组织中运用油炸圈饼理论

●“做错”和“没有做对”两种说法的区别

●发展“职业组合”理论

●用不同的工作和组织挖掘天才

●为何垂直型综合公司已经过时？

●油炸圈饼式组织的建立

●如何避免做过多的核心活动

●组织如何建设得最小

●如何合理地利用时间

汉迪的《空雨衣》中最大的理论贡献可能要算似是而非的第二条路径——油炸圈饼的构思，中间有孔的油炸圈饼。油炸圈饼理论的核心指工作取得成功所必须做的所有一切，核心的周围指代为更好地、与众不同地完成工作，充分发挥个人潜力所获得的机会。

油炸圈饼理论对个人作用不大，但对制度运用的影响却很大。因此，“组织已经意识到工作和员工是组织的核心，同时辅之以临时工人和灵活的原料供给合同”。以上是汉迪对实力强大、生产能力过剩的大型公司的预测。

同组织一样，工作中也可以用到油炸圈饼原理。“过去，工作是重心，但是工作效率却很低，因为过大的自由选择的权力则意味着很大的不稳定性。”这种情况下，个人没有自我表现的空间，也无法显示个性，甚至没有被授权。所以说油炸圈饼理论是很有必要的。

汉迪在壳牌公司任中东地区市场协调员时就经历了这种局面，工作是组织的重心，常常使人感到单调和沮丧。但反过来，如果工作没有重心，其缺点也很明显，在如同牧师般的工作中，“你没法去回首往事，只认为那是很好的一年，相信下一年将会更好”。这就是这种工作的真实写照。

“油炸圈饼理论的构想是社会中任何一个机构和团体将权力和义务更好地联系起来的一种方式。”

——《空雨衣》

进行职业组合

汉迪对工作方法对于工作的重要性的发现，还要追溯到1960年。那时，汉迪被任命为壳牌公司中东地区的区域市场协调员。

汉迪后来评论道：“我的朋友对工作中方法的重要性有很深的感受，但他们不知道事情的本质，事情的本质在委派的工作大纲中有简单的描述，但问题的关键在最后一段：‘专家最初的花费最多只能是10英镑。”，在汉迪后来称作油炸圈饼的工作方式中，只有核心，没有可供选择的部分，每个人的角色都是预先安排计划好的，受组织的管理。汉迪发现这种工作很单调而且令人沮丧。每个人都不能表达自己的想法，不允许有个人见解，甚至没有授权。“我觉得我在组织中只是一个临时的角色。”汉迪在备忘录中这样写道。

汉迪还有另外一个比喻，他觉得他像一个“空雨衣”，他很快离开了壳牌公司，努力寻找他觉得满意的工作，这项工作必须有趣、令人兴奋；用金钱、外出旅游和荣誉来奖励员工，有很好的同事和办公场所。他最终没有找到，不过他得出了“油炸圈饼”式的解决办法：

如果我对生活采取组合方式，将生活看成不同团体活动和各种工作的组合，那么我将会从中收获很多东西。组合的每一部分都将是核心，为生活提供必要的资金。但也有可能出于兴趣和某种目的去工作，甚至是仅仅觉得它吸引人或有趣。

我们必将远离那种几乎占用每个人所有时间的工作。汉迪将各种工作进行了组合：“我的生活现在变成了油炸圈饼形。”

他也成了自己理论的试验田。“我现在能够区分工作的重点，给自己留足个人时间。”汉迪还发明了一项组织、协调各种工作的新原理，汉迪最初是想将这种新原理主要应用于第三代身上的。“然而，第三代是第二代人的延续，如果努力，情况会截然不同。”汉迪在书中写道，“这种新原理不再是第三代人的专利，许多中年人现在也在热心学习这种原理。”

现在的第二代人，即使工作很有趣，他们还是倾向选择多种职业，各公司也在尽力赋予各个部门的经理更大、更多的权力。今天的年轻人他们不会重复汉迪在壳牌公司的故事了——这部分要归功与汉迪。

“正确理解生活的内涵必须懂得工作内外的平衡。人不仅是社会的一部分，更是一个自由的个体。”

——《空雨衣》