浅析企业战略采购与集中采购的协调发展机制

浅析企业战略采购与集中采购的协调发展机制

王银莉

中海石油（中国）有限公司深圳分公司广东深圳518000

摘要：在石油公司中，采购是公司的一项重要职能，传统上，通过让供应商竞争订单来节省成本。然而，在过去20年的全球化过程中，采购的作用已从单独的成本节约重点转移到在日益复杂的全球供应市场和网络中寻找合适的供应商。

关键词：战略采购；集中采购；协调发展

建立独特的战略采购能力对于实现企业可持续发展至关重要。战略采购得到相关供应管理实践的支持，例如正式的社会化流程，供应商整合和供应基础灵活性。实现企业战略采购与集中采购的协调发展有利于进一步改善企业采购质量。

1.战略采购

激烈的竞争压力迫使企业重新审视其管理供应商及其供应基地的方法。越来越多石油企业关注核心竞争力，以及随之而来的服务外包的增加，也更加重视供应商管理。此外，许多传统的内部维修活动已被推向服务商。因此，采购越来越被视为一种战略武器，其核心是能够为企业创造合作关系。通过开发联合资源以及与这些合作伙伴交换宝贵知识，与供应商的合作可以对公司业绩产生强大的积极影响。实际上，许多公司在以较低的协商价格实施采购协议时未能实现这些好处。他们未能完成在合同过程中获取利益的关系流程。从供应商关系中获取收益的能力与这些关系的管理方式相关联。例如，以买方和供应商之间的密切互动和成功的流程整合为特征的关系能够更好地创建、协调和保护联合资源，以获得持续的竞争优势。因此，企业拥有战略性采购方向是不够的，它们还必须创造条件，使买方和供应商能够贡献和发展这种关系。各种供应管理实践促进了这一过程。

图1战略采购模型

购买错误的物品、服务或错误的供应商的风险可能会对整个企业产生重大影响和波动。此外，如果选定的供应商无法提供降低成本，改进和升级产品/服务产品或提供其他面向市场的优势的机会，那么组织可以迅速发现自己失去市场份额。战略采购简化了关键过程，并为通过采购过程创造价值奠定了基础。

采购和战略采购是购买商品和服务的关键步骤。在此阶段，个人或团体根据特定规范和要求分析，评估和选择供应商及其商品和服务。这种关系通常记录在与产品、服务、价格和服务水平有关的条款和条件的合同中。

2.集中采购

集中采购是一个总部部门对企业进行的所有采购的控制。这允许集中管理和批量购买，从而产生更好的价格和条款，以及与更大的供应商合作的能力。这种中央控制可实现更有效的库存控制，降低人员成本并减少管理费用。员工还可以获得更好的培训和支持，以及与供应商建立更好关系的能力。

集中采购的优势包括：减少开销；所有活动都是标准化的，许多员工不再需要花时间进行低级别的临时采购；批量购买意味着可以获得更好的价格，更大的折扣和更合适的条款；交货量减少了运输和存储货物的运费和人员成本；计算机化系统可用于自动化大部分工作，以及将采购系统与会计和库存控制相结合；可以保留所有购买的集中记录；员工可以接受采购培训以及如何最大限度地降低成本；采购人员可以与买方建立良好的关系，使供应商能够了解业务需求，并建议可能更合适且更具成本效益的其他产品；可以更好地控制库存，使其保持在最佳水平。

3.影响采购质量的因素

3.1组织承诺

出于多种原因，对战略采购和集中采购的整合势在必行。首先，高管是信息的来源（业务战略目标/运营改进目标），他们必须确保将信息过滤到采购组织。其次，组织与供应商之间的整合水平以及实现竞争优势所需的投资可能是巨大的，需要所有相关组织的执行承诺。第三，必须分配资源（人力和财力）以实现采购结果。最后，也是重要的，需要组织承诺来解决变化和管理问题。例如，遵守采购决策通常需要执行支持和沟通，以推动整个组织的采用。实施和支持战略采购需要组织承诺。只有双方的组织承诺才能实现对成功的贸易伙伴关系的期望。

3.2总成本评估

总成本分析将指出围绕价格、交付和付款条件的传统谈判之外的节约机会的类型和规模。通过了解库存成本的影响，规范如何推动成本，真实的生命周期成本（包括保修，维修和处置），交易成本等，战略采购流程可以通过传统方法提高价值并确定节约来源。

3.3改进供应商的方法

战略采购和集中采购传统上与整合机会有关。当一个组织向供应商谈论战略机遇，寻找整合方法以改善两个组织的绩效，并从总成本角度讨论/评估节约机会时，双方都在创造价值，而不是将利润从一个组织转移到另一个组织。同样，互联网和在线提案/投标流程等技术进步创造了以前可能不存在的竞争环境，但却使当前的供应商对组织的财务目标更加敏感。但是，在开展在线活动之前，了解市场特征以降低风险并防止不良后果非常重要。通过对战略目标和市场的理解，采购专业人员可以评估和修改供应商关系，以实现预期的结果。

3.4组织角色变化

负责采购的个人通常花费超过50-60％的时间来处理交易责任（下订单，重新安排订单，解决短缺，解决发票差异），并且几乎没有时间专注于更高价值的活动。高价值活动的示例包括供应商管理，市场调查以及与内部客户会面，以了解他们的需求目前是如何得到满足或正在发生变化。此外，由于内部客户需要信息，例如工程、制造、销售和营销，因此可能要求这些人提供兼职支持，从而改变战略采购流程，并了解整体情况。

变革管理将有助于实现结果，更重要的是维持结果。供应链解决方案咨询服务将此描述为从“项目”转换为“流程”。除了上面提到的关键成功因素之外，还需要解决组织承诺，组织角色变更和测量（内部和外部）推动相应的行为变化。

4.战略采购和集中采购的协调发展

战略采购和集中采购的协调发展是提高业务绩效的有效策略。采购在运营层面的整合使供应商成为公司工厂的延伸，强调供应的连续性和端到端的渠道。促进这种整合的机制包括供应商参与设计，采购和生产阶段，以及使用订购系统和信息技术交换信息。这些联系允许在战术层面加强与供应商的协调，使公司能够更有效地处理其环境中存在的复杂性和不确定性。制定战略伙伴关系方法对于供应商整合工作的成功至关重要。这种方法必须建立在坚实的基础之上；供应市场研究，支出分析，客户需求知识，供应商选择标准和其他正式流程。最终，将战略采购和集中采购整合到管理良好的供应链中会对整个供应链的竞争力产生持久影响。

供应商特征会对买方公司的业绩产生很大影响。供应基础灵活性反映了公司主要供应商能够定制产品的程度，响应交付变化，接受后期“混合”和数量变化，即适应买方的需求。这类似于精益供应的概念，主张与较少的供应商合作，以降低成本，缩短设计周期并促进创新发展。

5.制定竞争性采办“供应商短名单”

针对物资采办金额小，供应商分散，部分供应商对物资询价不予报价、报价优惠度不高、履约质量下降等情况；同时，解决选择供应商时随意性较大的问题，可在合格供应商库中梳理出履约质量好、中标率高的“供应商短名单”，并依据专业大类及品类小类做了细化区分。通过竞争性采办优先向短名单内的供应商进行询价，结合专业化集采工作，将同类采办需求整合打包，以规模换效益，可大大提高供应商对企业的重视和参与竞争的积极性。

6.结语

随着我国企业规模的不断扩大，企业生产运营过程中涉及到的资源也越来越多。对企业而言，如何有效整合资源，降低采购成本是重要的课题，甚至会影响企业形象和未来发展前景。为此，企业应当采用战略采购和集中采购结合的采购模式，实现资源利用率的最大化，降低采购风险，保证企业运营的稳定性和安全性。战略采购和集中采购各有其优势，将两者协调整合起来应用于企业的实际采购工作中可以实现优势互补，改善采购质量。

参考文献

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