变电运维一体化模式的探析

变电运维一体化模式的探析

武书

（国网长治供电公司山西长治046000）

摘要：随着国家电网公司“三集五大”体系建设的不断深入，国家电网公司生变电（2012）180号文件提出在确保不影响电网安全生产的前提下选择基础条件好、人员配置高的变电站或检修班组进行试点，在总结经验和完善规章制度的基础上逐步推广实施运维一体化。在此基础上以银川供电局目前的现状对运维一体化实施的必要性进行了分析探讨。

关键词：变电运维；模式；一体化

一、现有模式的弊端

随着电网建设的不断发展，现有的35kV检修操作管理模式已突显出不适应现代电网发展的缺点，具体表现在以下几方面：

现有模式下工作效率低下。随着银川电网的不断升级改造，各运维班所辖220kV、110kV变电站改造扩建工作较多，再加上35kV变电站的运行操作维护会导致运行人员工作量大、工作效率低。另一方面，原有农网管理的35kV变电站大多设备老旧、型号不一，初期建设标准较低，交由主网管理后一次、二次设备都面临大量改造工作。35kV变电站会有大量检修、改造工作。

二、运维管理模式的改进方法

35kV变电站设备相对单一，操作简单，具备开展运维一体化工作的条件。所谓运维一体化，就是改变传统由运行人员进行设备巡视和现场操作、由检修人员进行维护检修的这种专业分工协作的生产组织方式，将设备巡视、现场操作、维护（C、D类检修）业务和运行检修人员进行重组整合，按照近期、中期、远期三个阶段逐步推行运维一体化管理。通过实行运维一体化模式可以极大缩短停送电操作时间，提高检修工作效率。35kV变电站的运维一体化结合设备状态检修、全寿命管理力求达到专业化检修和运维一体化的生产业务管理模式。在运维一体化模式下，一次工作只需要一批人一部车就可以完成，对于运输成本来讲至少节省了50%左右，对于人力资源也是极大的节省。

三、实施策略

根据运维一体化的工作特点以及银川局的实际情况，35kV变电站运维一体化采取总体规划和分步实施的策略。35kV变电站运维一体化的实施涉及多个部门间原有工作流程、职责范围、人员配置等的变更。在此过程中，对电网运行的安全稳定运行有一定的风险。通过总体规划和分步实施有助于规避工作流程不规范、权责不明晰、人员配置不当等风险。同时，35kV变电站运维一体化管理模式的实施过程有一定的时间跨度，需要分步实施，有利于提高实施效率和成功率。

四、实施原则

坚持确保安全，逐步推进。实施运维一体化要在确保不影响电网安全生产的前提下，选择基础条件好、人员配置高的变电站或检修班组进行试点，在总结经验和完善规章制度的基础上逐步推广实施，在业务整合和人员重组的过程中调整幅度应能保障队伍的稳定和现有生产业务的有序开展。

坚持培训先行，素质提升。运维一体化建设有赖于多技能人才、双师型人才队伍建设，必须将培训工作贯穿于运维一体化建设的全过程，着力于人员技能和素质的提升，为运维一体化建设提供基础的人力资源保障。

坚持合理引导，激励保障。运维一体化对现有生产模式进行了较大的调整，人员劳动强度加大，安全责任加大。必须鼓励和激励广大员工积极投身到建设工作中，发挥积极性和创造性作用。在激励政策上，应对现有的岗位薪金制度进行重新分配，按照人员掌握和从事的专业数目设置岗位薪金梯度，促进多技能业务的融合。

坚持效率提升，精益管理。把提高劳动生产率作为运维一体化建设的出发点和落脚点，以优化生产业务流程提升生产效率，以集约、整合生产业务降低运维成本，提高精益化管理水平。

五、实施方式

1.实施工区、班组运维职能融合的工区一体化

将变电运行、维护性检修业务统一纳入变电运维中心，在管理层面实施运维一体化。班组一体化：在变电运维站内将运行和维护职能归属同一班组。通过员工技能培训，培养既熟悉变电运行业务又掌握某方面的C、D类检修的技能人才，经考试合格后可独立承担运行和维护职责。

2.实施运维人员技能和业务的融合

实施运维一体化对人员综合素质提出了更高的要求，且对原有的业务流程和职责都将有很大的调整，因此，各单位应根据设备装备水平和员工素质等方面的实际情况，循序渐进，分阶段稳妥推进。

（1）实现设备D类检修的运维一体化。调整部分一次检修人员到变电运维中心，并入变电运维操作站，配合开展设备的D类检修和运行操作。通过检修人员的培训和带动促进运行人员熟练掌握设备维护技能。在此阶段，要求实现运行与设备不停电维护、消缺工作（含D类检修）的运维合一，由同一运维组人员承担设备巡视、操作和维护、缺陷处理任务，自行落实设备维护、消缺过程的危险点分析和风险控制措施，自行完成设备维护、消缺的质量控制和修试、验收记录资料的全过程管理。因此，关键工作是明确设备维护、消缺工作的项目，培训运维人员熟练掌握巡视操作和有关维护、消缺项目的业务技能，及时编制有关维护、消缺项目的现场标准化作业指导书及现场作业控制卡，并建立适应此阶段运维合一的现场安全、设备等管理制度。（2）实现单一间隔设备的运维一体化。在设备D类检修运维合一的基础上进一步推进运行、维护的专业融合，从较低电压向较高电压等级逐步开展单一间隔设备的维护检修、例行试验、二次系统设备（继电保护和站端综合自动化）检验等C、D类检修工作，通过运行与各专业的相互渗透和作业协作，逐步实现变电设备单一间隔的运维一体化。在此阶段，要求实现操作与检修工作的运维合一，由同一运维组人员承担巡视操作和维护检修职责，自行完成“设备停役—检修—复役”的检修全过程工作。因此，关键工作是培训运维人员熟练掌握运行操作和有关检修试验业务技能，成为运行、检修的全能型人才，并建立适应此阶段运维合一的现场安全、设备等管理制度。最终实现全部变电设备的运维一体化。在实施前两个阶段运维一体化的基础上，变电运行、维护已有较好的专业融合，大部分运维人员都已掌握运行、维护的双专业技能。通过对变电运行与变电检修人员的换岗交叉业务培训，最终实现变电设备的运行巡检、操作、维护检修（C、D类）的运维一体化。实现设备运维业务的完全融合应注意综合分析运维人员对运维业务技能掌握的熟练程度、运维工作强度和作业风险的高低等因素，科学合理地划分运维合一的检修试验项目和专业化检修试验项目。原则上，应把检修技术难度高、专业协调复杂、规模大、工作量大、作业风险高等类型的项目纳入专业化检修项目，由专业队伍承担。

六、实施效果

该市电网现有变电站56座，变电运维一线运行维护人员共123人，人均2.196人/站，并且多数35kV变电站都在距离银川较远的地区。相对来说检修操作比较简单，检修人员由于平时对一次设备较为熟悉，能够在有效的时间内掌握。为有效降低变电运维人员的工作强度，充分提高人力和物力资源的利用效率；缓解农网规模扩大和专业分工细化后变电运维人员不足的矛盾，实施运维一体化运行模式。此外，随着运维管理模式的不断完善，将分阶段减少一线生产人员。

通过实行运维一体化可以将一部分检修人员吸收进来，一方面节省了时间，解决了检修和运行的配合问题，同时也可以提高内部收益率。当减员率从零开始增加时，开始内部收益率随着减员而大幅增长，到后面减员率的增长反而使内部收益率的增长有放缓的趋势。这样一方面可以有效减少人员压力，同时又可以将一部分运行人员解放出来从事调度、检修或者其他工作。

运行人员不必重复往返各检修现场，节约了人工、车辆、器具使用费用，进一步降低了生产成本，提高了设备可用率，有利于增加供电量检修人员从事倒闸操作，简化了工作流程，减少了中间环节，缩短了设备停送电时间，提高了设备可用率，增加了对用户的供电量。

参考文献：

[1]刘忠勇，邝剑昆，刘根才.变电站新型蓄电池远程监控系统的研发与应用[J].科技资讯，2012（12）：131-132.

[2]曹家玮.电力公司工程项目进度管理问题的探析[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（6）：51-52.