中小企业招聘效益提升的策略研究

中小企业招聘效益提升的策略研究

杜耀彬刘增兴沈若楠

杜耀彬刘增兴沈若楠（大唐鲁北公司山东滨州251909）

【摘要】进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的发展，而正式加入世贸组织更是为中国经济的增长和中国企业的发展提供了广阔的空间。但是伴随而来的也是更加激烈的市场竞争，而企业的竞争说到底是人才的竞争。那么，我国企业尤其是中小企业如何获得优秀人才，才能在激烈的市场竞争中取得成功这一课题便摆在了我们面前。本文通过对海尔、青啤两家大型公司的招聘过程进行调查和分析，运用招聘与录用、人力资源管理开发学等学科的理论解释、具体分析了海尔和青啤在招聘过程中所采取的方法，并根据分析的结果提出了一些提高中小企业招聘效益的建议。

【关键词】招聘策略人力资源管理

中图分类号：Ｇ71文献标识码：Ａ文章编号：ISSN1004-1621（2011）11-058-03

前言

目前，在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更具有非同寻常的价值和作用。管理学界一个基本的共识是，人力资源管理将会成为21世纪企业管理的核心所在。而招聘作为人力资源管理的基础性工作又显得尤为重要！如何进行有效的招聘就成为一些企业普遍关注的问题。

本文通过对海尔和青啤的招聘过程进行分析，运用招聘与录用、人力资源管理开发学等学科的理论解释、分析两家公司在招聘过程中所采取的方法，并根据分析的结果提出了一些提高中小企业招聘效益的建议。这些建议将对我国中小企业的招聘选人起到一定的指导意义。

1、招聘工作理论概述

1.1招聘的原则

人力资源招聘的原则有以下几个：

一、遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策。在招聘过程中，企业应该严格遵守《劳动法》及相关的劳动法规。坚持平等就业、互相选择、公平竞争，反对种族歧视、性别歧视、年龄歧视、信仰歧视，尤其对弱势群体、少数民族和残疾人等应该予以保护和关心。严格控制未成年人就业，保护妇女儿童的合法权益。

二、坚持能岗匹配。招聘时，应坚持所招聘的人的知识、素质、能力与岗位的要求相匹配。俗话说："骏马能历险，犁田不如牛。"一定要从专业、能力、特长、个性特征等方面衡量人与职之间是否匹配。招聘时，贵在"能职匹配"。

三、提供内外平等的机会。在招聘前，企业首先明确是一"内部调整"为主，还是以"外部选择"为主的策略；然后，依次确定招聘条件、招聘信息发布范围。对所有应聘者平等对待，公开、公平、公正地筛选、录用，使得整个招聘过程有组织、有计划，筛选录用程序严格统一，录用决策科学合理。

四、协调互补。有效的招聘工作，除达到"人适其职"目的外，还应注意群体心理的协调。一方面，考察群体成员的理想、信念、价值观是否一致；另一方面，注意群体成员之间的专业、素质、年龄、个性等方面能否优势互补，相辅相成。

五、着眼于战略和未来。要有一定的战略眼光，对于稀缺人才、高科技人才、怀有特异技能的人才，虽然目前一是用不上，但为企业未来着想，应适当储备部分人才，以供未来发展之需。

六、重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。企业发展要有后劲，人的发展也要有后劲，对于知识面广、综合素质高的人才，要重视其发展前景而予以录用。

1.2招聘的程序

人力资源招聘是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，优势一项极具科学性、艺术性的工作。它大致分为招募、筛选、录用、评估四个阶段。招募是企业为了吸引更多更好的应聘者而进行的若干活动，包括：招聘计划的制定和审批，招聘信息的发布，招聘者申请等；筛选是企业从职位需要出发挑选出最适合此岗位的人，包括：申请资格审查、初选、考试、面试、体检、人员甄选等；录用是企业对甄选出的人员初始安置、适应性培训、试用、正式录用等；评估则是企业对整个招聘活动效益与录用人员质量的评估。即：招募--筛选--录用--评估

2、当前企业招聘中存在的问题

2.1人才高消费造成资源浪费

所谓"人才高消费",就是指企业倾向于用教育水平或技能水平相对较高的人来填补那些本来只需要教育水平或技能水平较低的人就能够胜任的工作岗位。如果仅仅把"人才高消费"看作简单的浪费是远远不够的，它作为一个社会毒瘤侵害社会各个肌体，对劳动力市场、经济发展、教育体制、社会稳定、毕业生和用人单位都造成直接或间接的损失。

2.2缺乏有效的考评体系和激励机制

企业内部招聘时，难以破格录取优秀人才，常常反复研究，讲究人际关系的平衡，认为这样才不会打击大多数人的积极性。实际上，破格录取优秀人才，非但不会影响大多数人的积极性，反而会起到示范作用，鼓励大家积极提升自身人力资本存量，形成"有才必有用"的内部环境。同时，企业若建立健全积极有效的考评系统和激励机制，"不拘一格用人才"也必将纳入用人制度轨道上。

2.3常任用和提拔身边熟悉的人，致使B级的人做A级的事

企业对管理人员的招聘采用内部招聘为主还是外部招聘为主，很大程度上取决于企业员工的整体素质。如果员工整体素质偏低，却仍坚持以内部招聘为主，必然是降格以求，造成管理层素质偏低。同时，长期以内部招聘为主的方式容易使员工形成对管理职位等、靠、要的思想。适当采取外部招聘的涨势，会给企业注入新的活力，节省企业培养人才的成本，激活企业内部竞争力。

2.4大多数企业缺乏中长期人力资源规划

大多数企业采取现缺现招的办法，无法估计企业未来发展对人员的要求，在时间紧的情况下，是指降低录用标准。无疑，这种招聘方式无法达到满意效果，更谈不上为企业可持续发展发现人才、储备人才了。企业在招聘时往往临时确定招聘标准，所定标准也比较空泛。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来主管随意性大，难以发挥各种甄别测评工具的效用。

3、案例分析

3.1海尔的招聘过程

海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。人人是人才，赛马不相马--这就是海尔的人才观。海尔在人力资源管理方面已经形成了自己的风格，尤其是在招聘方面。海尔的人才招聘分为社会招聘和校园招聘，下面就海尔的校园招聘流程进行简单的描述。

3.2青啤的招聘过程

青啤是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。在一百多年的发展中，青啤集团创造了很多奇迹，这与它优秀的员工有着密不可分的关系。青啤在选拔人才方面有着自己的方法，以下是它的招聘流程：

3.3对两家公司招聘过程的分析

通过对海尔、青啤两家大型企业的招聘流程的分析可以看出，现代企业的人力资源管理工作已经初具形态，并形成了自己的招聘风格。值得我国中小企业借鉴的是他们完整的招聘体系，尽管有些企业还不具备这样的条件，但就招聘工作而言，本人认为有几个方面的工作是必不可少的：

1、人员需求状况的分析（即人力资源规划）

2、招聘信息的发布（通过招聘广告、网络、电视台等媒体发布信息）

3、对应聘者的初选（不合格的予以淘汰）

4、笔试（坐支一定水平的笔试是很重要的，可以进行二轮淘汰。有些企业可以不进行，通过对应聘者资料的审核也能起到筛选的作用）

5、面试（这是必不可少的，也是最重要的一关。在面试时应注意选择合适的人、合适的时间、合适的地点、还要选出合适的问题来进行面试）

6、对录用人员进行适应性培训，规定合适的试用期，试用期内不合格的予以淘汰

7、确定最终录用人员，一段时间后对其进行评估。

4、针对上述问题提出的对策

4.1影响招聘的因素

4.1.1影响招聘的内部因素

（一）企业的声望。

（二）企业处于发展阶段。

（三）企业的招聘政策。

（四）福利待遇。

（五）成本和时间。

4.1.2影响招聘的外部因素

（一）国家的政策、法规。

（二）劳动力市场。

1．市场的地理位置。

2．市场的供求关系。

（三）行业的发展性。

4.1.3影响招聘的个人因素

（一）应聘者寻职强度。

（二）应聘者个人职业生涯设计。

（三）应聘者动机与偏好。

（四）应聘者个性特征。

4.2对策

4.2.1确立招聘的原则

招聘中应该本着什么原则呢？第一是准确的原则，第二是公平的原则，第三是认同的原则。下面对这三个原则做一下解释。

第一，准确的原则。所谓准确是指在招聘过程中能准确的预测应征者的工作表现，因为招聘实际上是一个预测活动，通过面试和各种测试来预测候选人在未来工作中的工作绩效和工作表现。如果我们的预测不准确，这个招聘就不会有应有的价值。

第二，公平的原则。公平就是确保选拔制度给予合资格应征者平等的获选机会。要作到公平，就应注意以下两点：（一）一项公平的制度应该包括统一和有效的标准。无论是对内部候选人还是对外部候选人，无论是对公司总经理推荐的候选人还是对一些没有后台背景来应聘的候选人，我们都要有统一的标准进行招聘。有效的标准用人条件应该准确的反映了岗位的需求，同时能够帮助正确地筛选出合格的应征者。（二）同一职位对所有应征者都应该使用同样的、与工作有关的各项能力作为录用考核的标准，而与工作无关的能力，不予考虑。

第三，认同的原则。认同是指应征者和公司在选拔过程中对相互价值趋同的认识。在选拔过程，无论作出怎样的决定，如果应征者和公司能达成一致的认识，双方将都从面试过程获益。每个应聘者都会对自己在新单位的薪资有一定的期望，雇主对在这个岗位上雇用的人员工资也有一个标准。双方应在招聘环节对未来的工资收入达成共识，以取得认同，这样才是一个成功的招聘。在招聘过程中只要遵循了这些原则，就能很好的提高招聘的效益。

4.2.2遵循能岗匹配原理，学会用人

案例：Ａ老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

从这个案例可以看出，能岗匹配的黄金法则就是：最好的未必是最适宜的，最适宜的才是最好的！只要遵循这条原则进行招聘，那么招聘进来的人就一定能发挥所长，促进企业的发展。

4.2.4选择合适的筛选方法

（一）当今流行的招聘选拔方法。

1履历分析。个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视，被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料，既可以用于初审个人简历，迅速排除明显不合格的人员，也可以根据与工作要求相关性的高低，事先确定履历中各项内容的权重，把申请人各项得分相加得总分，根据总分确定选择决策。

2纸笔考试。纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。它是一种最古老、而又最基本的人员测评方法，至今仍是企业组织经常采用的选拔人才的重要方法。纸笔考试在测定知识面和思维分析能力方面效度较高，而且成本低，可以大规模地进行施测，成绩评定比较客观，往往作为人员选拔录用程序中的初期筛选工具。

3心理测试。心理测量是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具，被广泛用于人事测评工作中。

标准化的心理测验一般有事前确定好的测验题目和答卷、详细的答题说明、客观的计分系统、解释系统、良好的常模、以及测验的信度、效度和项目分析数据等相关的资料。通常用于人事测评的心理测验主要包括下面几类：A智力测验B能力倾向测验C人格测验D其它心理素质测验，如兴趣测验、价值观测验、态度测评等。

4面试。面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。可以说，面试是人事管理领域应用最普遍的一种测量形式，企业组织在招聘中几乎都会用到面试。

面试的特点是灵活，获得的信息丰富、完整和深入，但是同时也具有主观性强、成本高、效率低等弱点。

5、结论

本文通过对海尔、青啤两家大型企业的招聘过程的研究，具体分析了这两家大型公司在招聘过程中所采取的方法，并根据分析的结果提出了一些提高中小企业招聘效益的建议。通过这些建议我们可以清楚的看到，要想提高招聘效益，企业必须做到以下几点：

(1)确立招聘的原则。

(2)遵循能岗匹配原理，学会用人。

(3)加强招聘作为人力资源管理基础性工作的力度。

(4)选择合适的筛选方法。

(5)正确对待关系网。

总之，经过上述分析所提出的建议对我国中小企业的发展会起到积极的促进意义。

参考文献

[1]廖泉文招聘与录用人力资源管理

[2]皮尔·莫奈尔招聘中的45个细节

[3]佚名关于人力资本作为企业制度要素的考虑人力资源管理

[4]陈智兵民营企业人力资源管理的对策研究人力资源管理