关于项目管理的探讨

关于项目管理的探讨

徐巍松

龙信建设集团有限公司江苏省海门市226100

摘要：从食物链的角度出发，阐述项目管理目标，结合合同管理与信息管理，运用三全管理、三控制与三同时、PDCA循环原理进行项目管理。

关键词：项目管理；食物链；业主；成本；工期；安全；质量；三全管理；三控制与三同时；PDCA循环

项目管理是一个比较抽象的概念，由一项项具体的活动构成。是在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制，并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目目标的全部活动。

1运用食物链设置项目管理目标

自然界中的食物链形成了大自然中"一物降一物"的现象,维系着物种间天然的数量平衡。同样，一个建设项目涉及到众多单位及人员：业主、勘察与设计、施工、监理、供应商、政府相关部门、项目周围的居民、外包工、小业主。组在一起即是一条食物链，维持着建筑质量的持续上升。而“施工”处于食物链的关键部位，进行项目管理就必须结合这条食物链上下级的目标综合考虑。

1.1食物链上下级的目标

1）业主目标

建设品牌，投资回收期短，获得较高的经济利益。

2）勘察与设计

勘察单位目标：提供符合现场情况的详实地质报告，供设计单位参考；同时收取一定的业务费用。

设计单位目标：提供符合业主要求的施工图纸，供施工单位施工；同时收取一定的业务费用。

3）施工单位目标

建设符合设计、业主要求的合格产品，追求一定的经济效益及社会效益。

4）监理单位目标

受业主委托控制项目的投资、工期、安全、质量，同时收取一定的业务费用。

5）供应商目标

提供符合项目要求的合格产品，追求最大经济利益。

6）政府相关部门目标

监督并检查产品建筑定位及规模，以符合规划批文及相关规定。

7）项目周围的居民目标

不影响居民起居、生活规律。

8）外包工目标

承包劳务，挣钱养家糊口。

9）小业主目标

物美价廉，所买房子环境适宜，使用功能齐全，建筑布局合理，结构安全。

1.2制定、分解项目管理目标

1）制定项目管理目标

从食物链相互关系可以得出：施工单位处于食物链的最底端，属于生产者的角色，项目管理目标的设置必然结合食物链其它各级的目标。

要达到业主、勘察与设计、监理的目标。因此项目管理有两大目标：追求一定的经济效益及社会效益。所谓经济效益即花最小的成本取得最大的经济效益；所谓社会效益即获得社会、政府的认可——获得各类奖：区优质、市优质、东方杯、白玉兰、鲁班奖等。

2）分解项目管理目标

经济效益目标分解为质量目标、环保目标、职业健康安全目标、工期目标、成本目标，社会效益目标分解为获区优质结构、市优质结构、东方杯、白玉兰、鲁班奖等。

2结合食物链的目标进行项目管理

根据分解的项目管理目标，结合食物链的目标进行合同管理与信息管理，运用三全管理、三控制与三同时、PDCA循环原理控制管理中的偏差，以达到预期目标。

2.1合同管理与信息管理

1）合同管理

保证工程质量、工期、成本、安全及制约项目参与各方行为、保障各方责、权、利具有法律意义的文件是施工合同及其相关协议。项目管理中协调、管理各方依据是施工合同，因此合同管理在项目管理中占有及其重要的地位。合同管理内容包括合同签订、合同评审、合同交底及合同资料整理、归档。

2）信息管理

项目的信息包括在项目决策过程、实施过程和运行过程中产生的信息，以及其它与项目建设有关的信息。项目信息的管理是通过对各个系统、各项工作和各种数据的管理，使项目的信息能方便和有效的获取、存储、存档、处理和交流。目的是通过有效的项目信息传输的组织和控制为项目建设的增值服务，即为达到项目管理的目标服务。

2.2三全管理、三控制与三同时

1）三全管理借鉴于全面质量管理，是指全过程的项目管理、全员参加的项目管理和全企业的项目管理。

2）三控制

三控制是指事前预控、事中控制、事后控制。事前预控即事先进行周密的项目管理计划，包括管理目标、管理体系、岗位设置；事中控制即项目进行中，对各个活动环节进行控制，及时纠偏，向既定的管理目标发展；事后控制即对已完成的项目及时进行总结，找出成功的一面，剔除不足的一面，为下一个项目服务。

3）三同时

三同时是指安全、环保设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用，以达到项目的安全、环保目标。

2.3PDCA循环

借鉴于质量管理的PDCA循环，进行项目管理也应遵循PDCA循环。即首先确定项目管理目标，并按照PDCA循环原理来实现预期目标。每一循环都为围绕着实现预期目标，进行计划、实施、检查和处置活动，随着对存在问题的克服、解决和改进，不断增强管理能力，提高管理水平。

3纵向管理与横向管理

3.1纵向管理

根据一般公司的管理经验，进行有效的项目管理包括两方面的工作：第一完善公司的部门管理。第二加强各项目的自身管理。

1）从公司层面加强对项目管理

公司层面的优势：公司有足够的人力资源、财物资源、庞大的信息网；在项目管理方面，有类似工程管理成功的经验，可以借鉴、指导项目部的工作。

如何开展有效的项目管理工作？如何加强职能部门的督查、服务力度？是公司、分公司与项目部共同渴望解决的问题。

首先：制度的执行力度不足，这实际上反映了三方面的问题：制度的可操作性差或者不够完善；管理层执行过程中惰性太强；督查制度不强，绩效考核机制不全面。

其次：经验的积累没有上升到理论。管理人员仅凭自身的施工经验操作，存在很大的风险。公司应该组织他们不断学习，积极总结，完善公司的管理体系。

第三：人力资源的培训不足，未形成良好的管理梯队。紧缺复合型的人才，导致各项目部的管理成本太大，项目经理作为基层培训的主要责任人，未能担起重任，有的一味怨怪公司的配置，不能认识自身的不足。

第四：项目的前期组织不够完善，对项目的估计不足，项目开工前内业准备仓促。

加强公司对项目的管理，即要解决上述四个方面问题。

2）从项目层面进行有效的管理

项目经理是项目部总指挥，对项目成本、工期、安全、质量负全责，在公司、分公司的领导下开展工作。因为项目本身的特性以及项目经理管理风格的不同，项目的运作存在很多的差异，项目经理应结合各个环节的实际工况进行个性化发挥。公司领导层在项目班子的组建及资源配置时，根据项目特性与需要，结合项目经理的管理风格进行优化组合。

3.2横向管理

1）横向管理即处理好与项目部平级部门的关系，特别是分公司及公司各职能部门的关系。项目部是基层执行部门，有很多宝贵的基础数据，应及时总结并提供给各相关职能部门，以充实公司、分公司的数据库。各相关职能部门对项目部传递的数据及时进行分类、总结、储存，以指导项目部工作。各相关职能部门职责是监督、检查、指导项目部工作，为项目部提供方便，解决疑难杂症。

2）相关专业之间的相互配合

对于精装修房来说，土建、安装、装饰装修、市政配套各专业密不可分，是一个有机整体。在施工前，必须进行管线综合，核实设计中的错、漏、碰、缺，及时与设计单位联系并协助纠正，然后出管线综合图。相关埋件最好在结构施工时预埋，后置埋件是对预埋件的补充，应尽量少。

3）横向管理还要分清总包与分包单位关系：总包对项目付总责，将分保单位纳入总包管理体系中，对分包工程承担连带责任；分包对总包负责，服从总包的各项规章制度，对所分包工程承担主要责任。

4结语

项目管理首先要结合食物链上下级目标，制定、分解项目管理目标；根据项目管理需要成立管理组织机构、制订相应的措施；而后运用三全管理、三控制与三同时原理落实措施；然后检查落实措施中偏差，最后提出改进措施进入下一循环，以期达到项目管理目标。