跨文化管理助推国际工程承包企业更好更快“走出去”——以中国铁建跨文化管理实践为例

跨文化管理助推国际工程承包企业更好更快“走出去”——以中国铁建跨文化管理实践为例

谭漪

（中国铁建国际集团有限公司，北京市）

摘要：中国国际工程承包企业是实施“走出去”、“一带一路”等国家倡议的重要力量。随着越来越多地参与国际竞争，企业面对的员工越来越多元化，不同性别、地域、种族、宗教等造成的文化差异，越来越需要高度重视并加以解决。中国铁建作为中央企业“走出去”的先行者，“一带一路”建设的主力军，是国际工程承包企业的代表企业，本文通过调查与实践总结，从宏观形势、安全环境、文化习俗及商务交往等方面分析跨文化管理面临的形势和挑战，结合中国铁建具体实践，总结跨文化管理树立文化协同观、有效沟通、本土化、深度培训等实施路径，为中国国际工程承包企业跨文化管理提供参考借鉴。

关键词：国际工程；跨文化管理；一带一路

一、跨文化冲突原因分析

1.宏观形势波诡云谲。中国铁建在海外追踪的项目大多是政府的一号工程，当政局变化时，这些项目也大多需重头开始。宏观经济层面，国际油价的跌宕起伏直接影响沙特、阿尔及利亚等石油输出国的经济发展，进而影响基础设施建设的投入实施；委内瑞拉等国货币严重贬值，加大了当地承揽业务的经济风险。此外，随着国际工程承包模式的不断发展，项目国与中国的政经关系、“中国资金”的支持等对中国企业获取项目的决定性影响也在进一步放大。

2.安全环境恶劣复杂。安全稳定方面，非洲、中东等地区族群冲突、边界纠纷、宗教矛盾、党派纷争等时有发生，引发局势动荡，有些因素直接造成了我们在海外经营无果或者项目搁置，严重的导致项目终结、人员撤离，甚至出现非常大的负面后果。社会治安方面，部分国家和地区武装抢劫及偷盗现象时有发生，威胁派驻人员和单位的生命财产安全。自然环境方面，部分地区条件恶劣，疟疾、登革热、埃博拉、中东呼吸综合征等传染病频发，威胁驻派人员的健康安全。此外，还存在马航失联、阿尔及利亚航班坠毁等恶性偶发事件。容易让海外员工产生较大的心理负担和抵触，加大了企业在当地的管理难度。

3.文化习俗差异明显。在海外从事国际工程承包业务，接触或管理的人员主要有本国人员、东道国人员和第三国人员，由于语言、历史文化等方面诸多差异，在交往沟通中往往容易产生各种各样的冲突。如：在工作任务繁重时，外方员工很难理解中方员工“5+2”、“白加黑”的工作状态，许多外国人会产生“中国人怎么能这么长时间在外工作，为什么你的家人没有和你在一起？”的疑问，对这样的状态很是不能理解；在沙特，一名员工由于对斋月禁忌了解不多，仅因为白天在车里喝了一口可乐而被举报，被当地警局关押了数小时才获保释放。

4.商务交往复杂多样。在国际谈判及商务交往中，由于文化价值观和意识形态不同，谈判双方在谈判风格、沟通方式上呈现不同特征，不同的表达往往会直接影响谈判效果。如阿拉伯人的谈判风格多为注重情感，向情绪让步，初始立场较为极端；拉美人注重事实，向逻辑让步，民族意识特别强又非常敏感，情绪热情饱满但守时观念较差。东南亚地区往往家族式企业特征明显，“大家长”权威不可撼动。如此种种，须区别对待，否则将事倍功半。

二、跨文化管理的探索实践

（一）跨文化管理的前提是树立文化协同观。

坚持从理念上树立文化协同观，抱着平等、尊重、欣赏的态度去理解不同的文化，发挥互补作用，形成协同效应。在修建设麦加轻轨铁路时，专门在驻地修建朝觐房屋，购置礼拜毯、念珠等供穆斯林员工做礼拜使用，并充分保障他们1天5次的朝拜活动，同时开办工地夜校定期组织中方员工学习当地风俗礼仪禁忌。尼日利亚是一个充满激情的国度，随处可见口才绝佳的“演说家”，中华民族踏实肯干的性格与尼日利亚人民充满激情的风格融合后，激情加实干，成为我们成功进行跨文化管理的“秘密武器”。在同马来西亚合作伙伴交流时，将朝觐期间从沙特运回的圣水赠送给其穆斯林成员，瞬间赢得了对方的极大好感，成为了合作成功的有效“加分项”。

（二）跨文化管理的难点是进行有效沟通。

文化差异引起的摩擦冲突，很大一部分原因是没有进行充分而有效的沟通。如在不同国家的文化背景下，热带地区没有暖气设备，合同文本中没有heater（暖气）一词，它在部分非洲国家会被理解为俚语中的枪支，如不注意则容易引起误会。在埃塞铁路项目工期紧张时，为激励当地员工的积极性，决定以计件工资的方式发放加班费，鼓励当地雇员加班。然而当地员工很少有加班的习惯，也不明白“计件工资”给自己带来的好处，故而拒绝加班。通过反复交流沟通，当地雇员充分理解了计件工资能给自身带来的收益后，加班的积极性立即被调动起来，在其他当地雇员中引发了良好的示范效应，实现了由“被动加班”向“主动提出要加班”的转变，实现了双赢，有效的沟通带来双方的相互理解和尊重。

（三）跨文化管理的有效途径是本土化。

本土化是成功进行境外管理的有效途径，也是开展境外经营的必由之路。根据“思维全球化和行动当地化”的原则，在当地雇用相当一部分员工，当地员工熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府的各项法规，并且与当地的业主容易达成共识。同时中方员工在与当地员工一起工作的过程中，日常的沟通和合作大大增进彼此之间文化的理解和交融，从而协调分歧，优势互补，发挥跨文化优势。在格鲁吉亚项目施工中，聘用大量的格鲁吉亚员工，以“一带三”、穿插在施工班组、以老带新、以老管新等形式使用当地劳务，高峰时期使用格方人员达700人，同时租赁了大量当地车辆，不但降低了劳务成本，而且满足了格鲁吉亚政府的要求。

（四）跨文化管理的强劲助力是形象塑造

良好的形象是企业无形资产和核心竞争力，也是增强属地社会和员工对企业“认同度”、实现不同地区文化融合的有效“助推器”。在阿尔及利亚，中国铁建积极参与当地雪灾、洪灾抢险，调集设备为灾区民众开拓“生命之路”；在沙特，组织当地残疾人、小学生参观乘坐麦加轻轨，感受现代化朝觐的便捷舒适，连续获评“沙特优秀中资企业”；在马来西亚遭遇水灾时，第一时间捐赠急需物资，当地媒体报道“中国铁建为灾区民众解决了燃眉之急”。与此同时，注重加强与各国媒体交流，先后接待墨西哥、土耳其、特多、“一带一路”沿线国等国外媒体来华参观采访，记者团回国后发表的200余篇幅的报道，有效提升了中国铁建在当地的知名度和美誉度。

（五）跨文化管理的关键是深度培训。

跨文化管理不是某一时某一阶段的工作，也不是一劳永逸的工作，而是贯穿境外企业生产经营管理活动全过程的工作，需要持续不断地对“走出去”的员工特别是企业领导人进行专门的培训。在对“走出去”员工进行教育培训中，一是在出国前进行岗前培训，对当地国情、文化习俗，当地人的习性、工作特点等介绍，讲解管理中的注意事项，在对项目所在国充分调研基础上编制整理《行走海外——出国人员手册》。在埃塞-吉布提铁路项目施工前，对相关市场进行充分调研，对当地法律法规、宗教信仰、文化习俗、政治环境都做重点关注，特别是对项目现场情况进行更详细的分析，详细了解项目所在地区的宗教构成、政策法规、政府效率以及所雇佣的当地工人的宗教信仰、风土人情、文化习俗等信息，对“走出去”员工进行培训。二是入职后三月内周末或晚班的外语培训，以加强中方人员的外语沟通能力，提升管理效率，即使是专业翻译也不例外。

跨文化管理首先要做有文化的人，融合有文化的人，打造有文化的团队，才能真正起到效果。以上跨文化管理的探索和实践，为中国国际工程承包企业开拓海外市场提供了文化支撑和有益借鉴，面对海外市场的广阔舞台，中国企业有信心、有决心、有恒心“走出去、扎下去、融进去”。